Kapittel 1 Hva er kvalitet?

 

En definisjon av kvalitet som brukes her tar utgangspunkt i at høgskolen består av ulike grupper som har ulike interesser som må avveies i forhold til hverandre. Det er de som arbeider ved høgskolen, de som studerer der, myndighetene som finansierer utdanningene og sist men ikke minst det samfunnet og arbeidslivet som skal nyte godt av kunnskapen som utdanningsinstitusjon frambringer. (Bjørn Stensaker: ”Evaluering av studie- og læringsmiljø”, 1998)

Ut fra et slikt perspektiv kan vi identifisere fem måter å definere kvalitet på.

Kvalitets som det unike og fremragende.

Kvalitet identifiseres ved hjelp av kjennere, dvs personer som har kunnskaper eller posisjon til å hevde at noe har kvalitet. Nobelpriser og publiserte artikler i vitenskapelige tidsskrifter er en slik måte å tenke kvalitet på.

Kvalitet knyttet til bestemte standarder som bør overholdes.

Kvalitet knyttes til bestemte standarder som bør overholdes, som regel minimumskrav. Eksempel er gjennomsnittskarakterer, minimumskarakter eller opptakskrav for å komme inn på allmennlærerutdanningen. Et annet eksempel er krav til akademisk kompetanse for å få tilsetting i universitets- og høgskolesystemet.

Kvalitet som relevans.

Kvalitet som relevans. Eksempel er utdanning av kandidater som står godt rustet til å møte arbeidslivets krav og som får arbeid etter endt utdanning. Relevans kan ofte være knyttet til kortsiktige og instrumentell nytt, og i mindre grad til langsiktig, sosial og kulturell verdiskaping som utdanning også gir.

Kvalitet knyttet til økonomi.

Kvalitet knyttes her til effektivitet i organisasjonen og er et kjennetegn på produkter og prosesser som, sett i forhold til ressursbruken, gir mest mulig igjen for pengene. Et eksempel er høy gjennomstrømming av kandidater.

Kvalitet som endring og utvikling.

Kan være tilpassing til nye rammebetingelser. Endringsvillighet og utviklingsorientering er kvalitetskjennetegn.

At det ikke finnes en enkel og overordnet definisjon av kvalitet bør ikke hindre arbeidet med å høyne kvaliteten. Er begrepet kvalitet relativt må løsningene avspeile dette.

Skal kvalitetsbegrepet ha mening må kvalitet relateres til spesifikke målsettinger. For å unngå at et utvidet kvalitetsbegrep blir et utflytende kvalitetsbegrep er det viktig å konkretisere arbeidet. Disse fem måtene å definere kvalitet på kan være et godt utgangspunkt.

Det kan være vanskelig å si at en bestemt måte å vurdere kvalitet på er viktigere eller overordnet de andre. De fem områdene kan sees som komplementære og derfor likestilles som målsettinger kvaliteten måles opp mot. Ulike aspekter ved miljøet bringes på denne måten fram. Det kan være fordel da høgskoler ofte har motsetningsfylte oppgaver og mål. Å ta hensyn til flere sider ved virksomheten kan oppleves som demokratisk, rettferdig og valid.

 Til diskusjon:  

• Hvordan kan vi kombinere eksterne krav med de interne behovene som eksisterer på lærestedet?
• Hvordan kan vi unngå fallgruvene når vi setter i gang et evaluerings- og kvalitetsutviklingsarbeid?
• Hvordan tar vi hensyn til at kvalitet er et relativt begrep som betyr ulike ting for ulike personer?
• Hvordan sikrer vi at prosessen ivaretar ulike interesser på en likeverdig måte?

Kapittel 2 Utviklingsarbeid i høgskolen

Evalueringer og kvalitetsarbeid som har til hensikt å forbedre virksomheten vil også være en organisasjonsutviklingsprosess.

Hva kjennetegner høgskolen som organisasjon? 

• Tvetydige måloppfatninger og prioriteringer
• Stor vertikal og horisontal desentralisering i organisasjonen
• Utpreget spesialisering og høyt kunnskapsnivå blant personalet
• Uklare ansvars- og myndighetsområder med utpreget selvstyre
• Mangel på koordinering og løse koplinger mellom individ og for organisasjonen som helhet.

 Evalueringstyper og begreper 

• Programevaluering – evaluering av spesifikt fag eller disiplin inkludert det læringsmiljøet faget eller disiplinen inngår i. Ofte er organiserings- og styringsspørsmål utelukket og de er heller ikke vanlig å inkludere forskningsspørsmål
• Institusjonsevaluering – evaluering av et helt lærested, et fakultet eller en større organisasjonsenhet ved et lærested. Utdanning, forskning, organisasjons- og styringsspørsmål inkluderes i evalueringen.
• Metaevaluering (audits) – Vurderinger av evalueringsrutiner, systemer og strukturer. Indirekte vurderinger.
• Summativ evaluering – evalueringer for å oppsummere resultater eller for å se hvorvidt konkrete målsettinger er oppnådd. Evalueringen vil være sterkt koplet til en politisk eller administrativ beslutningsprosess. Brukes når man skal vurdere videre støtte til et forskningsprosjekt, oppsummere et forsøk eller lignende.
• Kvalitetskontroll eller kvalitetssikring – Evaluering av kvalitetsarbeidet
• Akkreditering – evaluering for å godkjenne en bestemt utdanning, et fag eller et studium
• Accountability eller monitoring – evalueringer knyttet til den kontinuerlige rapporteringsplikten lærestedet har overfor departementet eller som en del av de interne kontrollrutinene ved et lærested. Det dreier seg om overvåking og kontroll, ikke nødvendigvis knyttet til en beslutningsprosess.
• Formativ evaluering – evaluering (prosess) med et lærings- og utviklingsformål. Formålet er hva en kan gjør for å forbedre seg ytterligere. Det samme som en kvalitetsutviklingsprosess.
• Benchmarking – når to eller flere utdanninger, institutter eller læresteder sammenligner seg med hverandre for å synliggjøre sterke eller svake sider.

 

Et godt utviklingsarbeid forutsetter at de fagansattes, de administrativt ansattes og studenters deltakelse og engasjement i prosessen. For å få til det må de være motivert, dvs at de må få noe igjen for arbeidet og en trygghet på at det ikke eksisterer skjulte formål med prosessen.

 Til diskusjon: 

• Hvilke tradisjoner og kulturer har vi ved vårt lærested, og hvordan kan evaluerings- og kvalitetsutviklingsarbeidet tilpasses disse?
• Hvordan kan vi sikre at vi har tatt utgangspunkt i egne behov og særtrekk, og ikke i andres?
• Hvordan kan vi sikre at vi har tatt utgangspunkt i å definere formål og omfang på arbeidet?
• Hvordan engasjerer vi hele organisasjonen i å definere formål og omfang på arbeidet?
• Hvordan skaper vi trygghet blant ansatte slik at de får et eierforhold til prosessen?
• Hvordan kan vi utvikle prosesser der vi fanger opp både kvantifiserbare og kvalitative forhold ved utdanninger og fag?
• Hvordan sikrer vi at studentene er informert om og engasjert i arbeidet?

Kapittel 3 Evaluering og kvalitetsutvikling – mulige modeller

  Faser i en kvalitetsutviklingsprosess 
Dimensjoner ved en evaluering som er viktig for resultatet av prosessen: 

1. Formålsavklaring (obligatorisk)
2. Organisering (obligatorisk)
3. Datainnsamling/systematisering (obligatorisk)
4. Selvevaluering
5. Ekstern evaluering
6. Oppfølging

 Formål

Man kan identifisere mange ulike formål med en kvalitetsutviklingsprosess, for eksempel kvalitetskontroll, forbedre kvaliteten, tildele akademisk status. Et formål basert på utvikling vil ha mange fordeler framfor et formål basert på kontroll. Det er enklere å motivere personalet og studenter til å delta når de kan bidra til å forbedre sin egen arbeidssituasjon. Det kan også bidra til godt samarbeidsklima.

Studenter, fagpersonalet og administrasjon er ressurser det er viktig å engasjere i prosessen. Engasjement kan stimuleres gjennom allmøter.  

Huskeliste for kartlegging i et forprosjekt:

• Hvorfor bør endringer finne sted?
• Hvilke forhold ved studiet eller læringsmiljøet bør man umiddelbart endre?
• Hvilke problemer har man vanskelig for å gjøre noe med?
• Hva er lettest å gjøre?
• Hva krever minst ressurser å gjennomføre?
• Hva er det mulig å gjennomføre innen en bestemt tidsfrist?
• Hvor stor er enigheten når det gjelder problembeskrivelser og muligheter?

 

Etter at forskjellige grupper har fått anledning til å uttale seg bør innspillene systematiseres og eventuelle dilemmaer og ulike synspunkter synliggjøres skriftlig. Dette dokumentet bør igjen sendes på høring. Målet med dette må hele tiden være å sørge for tilpasning til lokale behov. En kvalitetsutviklingsprosess vil kunne ha konsekvenser som berører fundamentale forhold som demokrati på arbeidsplasser, medbestemmelsesrett og ansvarsfordeling mellom fagpersonalet og administrasjon. For å unngå konflikter bør kritikere lyttes til fra første stund. En løsning for noen kan bety en forverring for andre. Når enighet ommå er oppnådd bør ikke målene endres uten at det foreligger en god grunn.

 Organisering:Handlingsalternativer i en kvalitetsutviklingsprosess:

STØRRELSE

Når lærestedet er stort:

• Vurder å splitt opp prosjektet i ulike faser over lengre tid. Vurder å etablere egne kommunikasjonskanaler, egne internettsider, nyhetsbrev. Ved milepæler, innkall til allmøter.

Når lærestedet er spredt geografisk:

• Etabler egne prosjektgrupper for enkelte geografiske enhet. Sørg for at alle har tilgang til samme informasjon til samme tid. Etabler felles prosjektgruppe med representanter for alle enhetene som i fellesskap styrer prosjektet.

 

KOMPLEKSITET

Når lærestedet har mange og forskjellige disipliner og fagområder:

• Kall inn til allmøter og lag grupper som bryter ned disiplin og faggrenser.

Når det er mange interessenter:

• Innhent informasjon om hvordan interessentene ser på lærestedet og hva de mener kan forbedres/utvikles. Inviter til felles møter mellom representanter for næringsliv og organisasjoner og lærestedets egne tilsatte. Synliggjør eventuelle uenighet, og foreslå konkrete samarbeidstiltak med ulike parter.

 

LEDERE

Når ledere er uinteresserte:

• Gi dem litteratur om emnet, ta initiativ til reiser til læresteder som har hatt vellykkede prosesser, identifiser problemområder som er viktige, og inkluder dem i prosessen.

 

DELTAKELSE/INTERESSE

Når ansatte er for travle eller uinteresserte:

• Start beskjedent. Innhent ulike oppfatninger og eventuelle årsaker til likegyldigheten og synliggjør dem. Bruk økonomiske eller faglige intensiver for å vekke interesse. Start med de som tross alt er interessert. Prøv å vekke interessen hos respekterte fagpersoner. Start med å arrangere frivillig seminarer.

Når ansatte har mistanke om skjult agenda:

• Start med allmøter og konfronter ledelse og kollegium/styre med de ansattes synspunkter. Bekreft formålet muntlig og skriftlig gjennom hele prosessen. La alle saksdokumenter og all informasjon holdes åpent for innsyn.

 

FORANDRING

For maksimal effekt:

• Bruk intensiver, sett av ressurser og tid, inkluder forskningsinnsatsen i prosessen, tilpass prosessen til lokale behov, trekk inn personale som er sentrale i oppfølging tidlig i prosjektet, sørg for at ledelsen er oppdatert, interessert og orientert. Inkluder studentene i arbeidet. Sørg for at studenter regelmessig introduseres for hvordan arbeidet med kvalitet kan drives.

 

For minimal effekt:

• La en person ta alt ansvar for prosessen. La færrest mulig ansatte få oppgaver i forbindelse med prosjektet. Ikke informer om prosjektet internt på lærestedet. Ikke sett av ressurser og tid. Ikke inkluder studentene i arbeidet.

 

HISTORIE

Når tidligere erfaringer ikke er positive:

• Grip fatt i svakhetene og konfronter de involverte med dem i starten av prosjektet. Vis hvordan dette prosjektet er annerledes. La praksis følge intensjoner.

Når evaluering blir rutine:

• Relater prosessen til ansattes problemer. La prosessen være fleksibel i forhold til ansattes arbeidssituasjon og problemstillinger. Bruk de ansattes erfaringer. Bruk intensiver. Legg vekt på å effektivisere prosessen, slik at tid kan frigjøres.

 

POLITISERING

Når lærestedene har høy grad av åpne konflikter:

• Prøv å identifisere innholdet i konfliktene. Vurder nøye hvorvidt man bør utsette prosessen. La respekterte personer uten sterke interesser lede prosessen. Start i liten målestokk med et lite antall personer.

 Når lærestedene har høy grad av skjulte konflikter:  

• Synliggjør ulike meninger og synspunkter. Inkluder mange i arbeidet, distribuer informasjon og rapporter til alle. Bruk intensiver.

 

ERFARING/KULTUR

 Når erfaringene med og synspunkter på evalueringsarbeid er få:

•  Innhent gjesteforelesere med erfaring, besøk læresteder med erfaring, bruk eksterne personer med erfaring i prosjektgruppen.

 
Når datainnsamlingen er ufullstendig/problematisk:

•  Utsett prosessen til problemene er løst. Sentraliser den ekspertisen som finnes, driv opplæring, søk eventuelle minimumsløsninger, engasjer ledelsen i problematikken, la eventuelle løsninger bli et eget mål for prosessen.

 Datainnsamling: 
Innsamling, systematisering og utnytting av kvantitative data er ofte den prosessen som gir mest verdifull informasjon under arbeidet. 
Det å kunne tallfeste virksomheten og se endringer over tid skaper en klarere visjon om hvor man er og hvor man er på vei. Velfungerende data som er tilgjengelig for innsyn og som kan sammenlignes på tvers av fag og avdelinger, skaper motiverende effekter og er kvalitetsutvikling i seg selv.  
Hvorfor er gjennomstrømningen lavere på vårt fag enn det andre faget? Hvorfor har karaktergjennomsnittet falt de siste tre årene? 
Minst fem datakilder bør vurderes:  

• Kvantitative data om studenter og resultater knyttet til den enkelte utdanning, for eksempel opptakstall, gjennomstrømning, karakterer, frafall, stryk.
• Kvantitative data om studenter og deres oppfatning av lærestedet.
• Data knyttet til studentevalueringer av undervisning.
• Spørreundersøkelse eller intervjuer med fagpersonalet og sensorer.
• Spørreundersøkelse eller intervjuer med avtakere av studentene og med uteksaminerte kandidater.

 Om bruken av kvantitative og kvalitative data:  
Selv om kvantitative data må samles inn er det viktig at datainnsamlingen ikke bare er konsentrert om å kvantifisere læringsmiljø og institusjon. Kvantitative data bør alltid kombineres med kvalitativ informasjon. Kvantitative data er likevel et meget godt utgangspunkt for å stille gode spørsmål.
Studentevalueringer av undervisningen:

Alle læresteder er pålagt å drive evaluering av undervisningen. En grundig analyse av den undervisningen som foregår er en viktig informasjonskilde. Det gir verdifull innsikt i studentenes synspunkter på den utdanningen de går på og den undervisingen de mottar. En kilde for organisering og bruk av studentundersøkelser er Handal 1996.

 Spørreundersøkelser:

En annen kilde er spørreundersøkelser eller intervjuer av fagpersonalet. En slik undersøkelse kan avdekke hva som fungerer dårlig og hva som fungerer godt, interesser for endring og utvikling, oppfatning av nasjonalt utviklingstrekk og faglige standarder.

Undersøkelser om utdanningene eller lærestedene gjennom spørreundersøkelser eller intervjuer med avtakere av kandidater. Slik informasjon gir innblikk i hvilket rykte og status et lærested har og hvor relevant omgivelsene synes utdanningene og lærestedet er.

 

Huskeregler for datainnsamling: 

• Innhent kun data som man faktisk trenger og ikke bruk tid og energi på data som det bare kan være kjekt å ha.
• Det skaper irritasjon blant studenter og fagpersonalet hvis man ber om data og opplysninger som senere ikke blir benyttet.
• Hvis data skal være nyttig for senere bruk, må de omformes til meningsfull informasjon. Det krever analyser og fortolkning.
• For å skape motivasjon for senere datainnsamling må informasjonen raskt rapporteres til fagpersonalet og studenter, og det må synliggjøres at informasjonen faktisk brukes i beslutningssammenheng.

 

Man bør lete etter muligheter for å kombinere datainnsamling med andre aktiviteter. Det er også lurt å bruk de IT baserte studieadministrative systemene som finnes.

Forskningsarbeid blant tilsatte og studenter er også muligheter.

Datainnsamlingen bør minimum omfatte:

• De data og den informasjon departementet årlig krever av lærestedene gjennom den ordinær rapporteringen
• Data som sier noe om både utgangspunkt, prosesser og resultater.

 Begrunnelse for innsamling av data og spredning av informasjon om resultatet:

Man bør kunne begrunne valg av data. Man bør være kritisk til å ta med nye indikatorer. Hvis man kan samle inn et datamateriale som kan gi innsikt når det gjelder holdninger, motivasjon og kunnskap før og nå vil man få et godt utgangspunkt. Formål og organisering av datainnsamlingen må tenkes nøye igjennom. Hva skal man bruke dataene til? Hva kan man bruke dataene til? Hvordan skal dataene gjøres tilgjengelig for ansatte og studenter? For spredning av informasjon er egne internettsider velegnet.

Innsamling og bearbeiding av informasjon og data er nærgående og følsomme prosesser. Enkeltpersoner må beskyttes. Det kan gjøres ved å understreke at arbeidet for å utvikle kvalitet foregår på institusjonsnivå. Informasjon om aktiviteter i et miljø bør aggregeres og anonymiseres. Før man iverksetter større datainnsamlinger kan det være fornuftig å skissere og avtale hvordan informasjonen og kunnskapen som evalueringen frembringer skal håndteres.

Forslag til etiske retningslinjer:

• Ikke innhent data og informasjon hvor det er usikkerhet knyttet til lovligheten, grad av systematisering eller til kopling av persondata.
• Ikke innhent informasjon og data som ansatte ikke vil at man skal innhente.
• Ikke spre informasjon eller data uten å verifisere dem først.
• La alltid de som data er innhentet fra, eller de som på annen måte er berørt av informasjonen, få anledning til å uttale seg om den før den offentliggjøres.
• Være ærlig og ikke underslå eller fordreie opplysninger.
• Opplysninger på individnivå skal alltid aggregeres og anonymiseres
• La all informasjon og alle data være fritt tilgjengelig.
• Ikke bruk informasjonen i andre sammenhenger eller til andre formål enn opprinnelig spesifisert uten å få en godkjenning fra de som informasjonen gjelder eller berører.

 Til diskusjon:

• Hvordan kan vi konkretisere formålet med kvalitetsarbeidet?
• Hvordan etablerer vi forståelse for kvalitetsarbeid?
• Hvordan bør vi informere om kvalitetsarbeidet?
• Hvordan sikrer vi klare ansvarslinjer og myndighetsområder?
• Hvordan bør vi organisere arbeidet slik at de er i samsvar med og hensiktsmessig i forhold til målsettingene?
• Hvordan kan vi velge ut de data som er mest hensiktmessig for prosjektets målsettinger?
• Hvordan gir vi studenter og ansatte best mulig tilbakemelding om analysene av datamaterialet?
• Hvordan kopler vi datamaterialet til de ordinære beslutningsprosessene?

Kapittel 4 Selvevaluering

 

Selvevaluering er prosessen hvor man internt på lærestedet vurderer og analyserer den informasjon som er framkommet gjennom datainnsamling og systematisering.

 
I en selvevaluering bør alle de fem dimensjonene av kvalitet vurderes. 

1. Kvalitet som det unike
2. Kvalitet som bestemte standarder
3. Kvalitet som relevans
4. Kvalitet som økonomi
5. Kvalitet som endring

 

Prosjektgruppa bør på forhånd og gjerne på et allmøte drøfte og ta stilling til hvilke temaer de fem dimensjonene skal analyseres i forhold til.

 
Uansett hvilke tema som inkluderes eller ekskluderes fra en slik liste, er det viktig at evalueringen gir et helhetsbilde av aktiviteten på en gitt utdanning eller lærested. Et slikt helhetsbilde bør som et minimum inkludere vurderinger av: Menneskene, utdanningen og organisasjonen.  
De 12 temaene som presenteres i boka har blitt brukt i nasjonale evalueringer av fag i Norge. Temaene fungerte veldig bra for samtlige utdanninger selv om utdanningene var svært ulike. Ulike teama og dimensjoner for et kvalitetsutviklingsprosjekt: 

	Kvalitet som det unike	Kvalitet som bestemte standarder	Kvalitet som relevans	Kvalitet som økonomi	Kvalitet som endring/ utvikling
Målsettinger
Lærere/fagpersonale
Ledelse og administrasjon
Studenter
Ressurser og fasiliteter
Studieprogram og kurs
Pensum
Undervisning og eksamen
Forskningstilknytning
Organisasjon og læringsmiljø
Ytre relasjoner
Resultater

 

Temaene bør ses i sammenheng. For eksempel bør spørsmål knyttet til pensum relateres til studentenes faglige forutsetninger og resultater.

 
Nedenfor er temaene sett i forhold til ulike kvalitetsdimensjoner og forsøkt operasjonalisert som spørsmål en evalueringen bør besvare. Målsettinger: 
Er undervisning og aktiviteter som finner sted i samsvar med utdanningas målsettinger? Bruker lærerne og ledelsen målsettingene? Kjenner de målsettingene? Er målene hensiktsmessige? Er de gode styringsinstrumenter? Er de nok presise? Er de for ambisiøse?

Det er viktig å bli klar over om målsettingene er relevante i forhold til framtidige behov.

 

	Målsettinger
Kvalitet som det unike	Gir målsettingene studentene og ansatte noe å strekke seg etter? Gir målene uttrykk for ambisjoner?
Kvalitet som bestemte standarder	Kan målsettingene operasjonaliseres og gjøres til gjenstand for evaluering for å se hvorvidt de oppnås?
Kvalitet som relevans	Samsvarer målsettingene med den utdanningen som gis?
Kvalitet som økonomi	Gir målsettingene utrykk for et ønsket om sosial, kulturell eller økonomisk verdiskaping?
Kvalitet som endring og utvikling	Når gikk man sist kritisk gjennom målsettingene? Tar de høyde for samfunnsmessige utviklingstrekk?

 Lærere og fagpersonalet 
Hensiktmessige og formelle kvalifikasjoner hos personalet er en nødvendig forutsetning for kvalitet. Sentralt her er rekrutteringen av fagpersonalet og forutsetninger for dette; det gjelder undervisningskvalifikasjoner og forskerkvalifikasjoner. I evalueringer av hele utdanningsprogram er det viktig at lærernes kvalifikasjoner tilsvarer utdanningens kompetanseområder slik at en dekker alle fag og områder. Vedlikehold av kompetanse er viktig. Det gjelder etter/videreutdanning og doktorgrader. 

	Lærere og fagpersonalet
Kvalitet som det unike	Eksisterer det spisskompetanse i personalet? Er motivasjon og ambisjoner høye?
Kvalitet som bestemte standarder	Har staben formelle forsknings- og undervisningskvalifikasjoner?
Kvalitet som relevans	Har personalet relevante kvalifikasjoner?
Kvalitet som økonomi	Utnyttes personalet effektivt i undervisning og veiledning?
Kvalitet som endring og utvikling	Har personalet uutnyttet kompetanse? Hva er behovene i framtida? Eksisterer det rekrutteringsstillinger?

 

I arbeidet med å samle inn data kan det være hensiktsmessig at hver enkelt av personalet utformerer en kortfattet vita med opplysninger om:

 

• Høyete akademiske grad/godkjent kompetanse
• Pedagogisk utdanning og antall år med undervisningserfaring
• Antall år med arbeidserfaring fra sektoren som utdanningen retter seg mot
• Publikasjoner
• Fagområder vedkommende underviser innenfor.

 Ledelse og administrasjon 
Skal utdanning utvikles og kvaliteten opprettholdes er det viktig at både administrativ og faglig ledelse er engasjert og avsetter tid til faglig utvikling. Er ledelsen aktive pådrivere i den faglige utviklingen eller overlates dette til den enkelte lærer? Tar ledelse ansvar for kvalitetssikring og utvikling på lærestedet? Er ledelsen aktiv i utviklingen av nye mål og strategier? Hvordan er samarbeidet mellom faglig og administrativ ledelse? Gis lederne utviklingsmuligheter? Betingelse for utøvelse av lederskap er viktig. 

	Ledelse og administrasjon
Kvalitet som det unike	Er ledelsen og administrasjonen pådrivere i utvikling av utdanningen?
Kvalitet som bestemte standarder	Er den administrative kapasiteten tilstrekkelig?
Kvalitet som relevans	Arbeider ledelsen og administrasjonen med de riktige tingene?
Kvalitet som økonomi	Utfører de sine oppgaver effektivt? Har man kontinuerlig oversikt over virksomheten?
Kvalitet som endring og utvikling	Hvordan kan de administrative rutinene bli bedre? Utnyttes IT i styring og administrasjon? Er betingelsene for ledelse til stede?

 Studentene 
Å studere rekrutteringen i forhold til målsettingene om lik rett til utdanning og andre mål er viktig. Det kan være studentenes alder, kjønn, geografiske tilhørighet og karakternivå. I arbeidet med rekruttering vil kunnskap om hvordan studentene får kjennskap til utdanningen og lærestedet være interessant.  

	Studentene
Kvalitet som det unike	Er studentene motivert og interessert i utdanningen Har de spesiell kjennetegn?
Kvalitet som bestemte standarder	Har studentene gode nok forkunnskaper? Er de formelt kvalifiserte?
Kvalitet som relevans	Rekrutterer man de studentene man ønsker? Når man eventuelle målgrupper?
Kvalitet som økonomi	Skjer opptak og rekruttering av studenter effektivt? Klarer man å fylle opp alle studieplassene?
Kvalitet som endring og utvikling	Har sammensettingen av studentene blitt endret? Bør man endre rekrutteringspolitikken?

 

Fakta og informasjon om studentene må kvantifiseres. Et minimum av statistikk bør derfor utarbeides:

 

• Kjønn og alder
• Hel- og deltidsstudenter
• Fordeling på studienivå
• Rekrutteringsprofil
• Antall søkere og endringer i søkermønsteret
• Opptakskrav

 Ressurser og fasiliteter 
Det materielle utstyret for faglig utvikling bør være tilstede. Det gjelder lokaler og materielle ressurser som utgjør de fysiske rammene for utdanningen.  

	Ressurser og fasiliteter
Kvalitet som det unike	Muliggjør rammebetingelsene et høyt faglig nivå?
Kvalitet som bestemte standarder	Er forholdene mellom lokaler og ressurser, og antall studenter tilfredsstillende?
Kvalitet som relevans	Er lokalene hensiktmessige?
Kvalitet som økonomi	Er lokaler og ressurser utnyttet effektivt? Bør man satse på økt ekstern utleie og finansiering?
Kvalitet som endring og utvikling	Hvordan er ressursbehovet framover? Trenger man nytt teknisk utstyr?

 Studieprogram og kurs 
Utgjør utdanningen og kurs en helhet? Er det tilstrekkelig progresjon? Har program og kurs tilstrekkelig lærerkrefter og ressurser til å sikre et høyt og stabilt nivå på utdanningen? Legges det opp til en aktiv studentrolle?
 

	Studieprogram og kurs
Kvalitet som det unike	På hvilken måte skiller kursene og utdanningen seg fra tilsvarende utdanninger? Utnyttes det lokale potensialet i utdanningen?
Kvalitet som bestemte standarder	Holder alle utdanninger og kurs et akseptabelt faglig nivå?
Kvalitet som relevans	Dekker utdanningene og kursene spesifikke behov? Eksisterer det muligheter på arbeidsmarkedet for uteksaminerte kandidater? Er oppbyggingen av utdanningen i samsvar med den faglige utviklingen?
Kvalitet som økonomi	Overlapper ulike kurs og moduler hverandre? Er studieløpet effektivt lagt opp? Er utdanningen godkjent ved andre læresteder?
Kvalitet som endring og utvikling	På hvilken måte revideres og evalueres ulike kurs og utdanninger? Eksisterer det rutiner for godkjenning av nye kurs/spesialiseringer?

 Pensum 
Å studere relevansen av pensum opp mot studiets målsettinger og eventuelle avtakerinteresser er noe av kjernen i en evaluering av en utdanning. Et pensum innenfor høyere utdanning må holde faglige standarder: Er pensum oppdatert? Hvordan inkluderes forskning? Inneholeder pensum fremmedspråklig internasjonal litteratur? Hvordan er balansen mellom teori og praksis? 

	Pensum
Kvalitet som det unike	Er pensum sammensatt på en måte som utfordrer studentene?
Kvalitet som bestemte standarder	Holder pensum et godkjent akademisk nivå? I hvilken grad er utenlandsk litteratur på pensum?
Kvalitet som relevans	Avspeiler pensum målsettinger i studie- og læreplaner? Er eventuelle praksisferdigheter inkludert?
Kvalitet som økonomi	Er pensum overlappende? Gir pensum mulighet for effektiv innlæring?
Kvalitet som endring og utvikling	Hvilke rutiner finnes for å revidere og oppdatere pensum?

 Undervisning og eksamen 
Undervisning og eksamen er ofte det mest sentrale og kommer ofte mest i fokus ved en evaluering. Det er viktig å se på dette isolert men også i sammenheng med utdanningens målsettinger, oppbygging og resultater. Viktige spørsmål er derfor om undervisningsformene reflekterer ferdigheter og kunnskaper studentene skal tilegne seg. Studentevalueringer av undervisningen er en måte å forbedre og kvalitetssikre undervisningen på. Hvordan sikrer man oppfølging av disse evalueringene og hva brukes evalueringene til? 

	Undervisning og eksamen
Kvalitet som det unike	Holder undervisningen et høyt akademisk nivå? Underviser også de dyktigste og mest erfarne fagpersonene?
Kvalitet som bestemte standarder	Hvordan kvalitetssikres undervisning og eksamen?
Kvalitet som relevans	Relateres undervisningen og eksamen til studiets målsettinger?
Kvalitet som økonomi	Er frammøte på undervisningen høyt og stabilt? Gir de nåværende undervisnings- og eksamensformene den mest effektive innlæringen?
Kvalitet som endring og utvikling	Hvordan oppdateres undervisning og eksamen? Utføres det pedagogisk utviklingsarbeid?

 Forskingstilknytning 
Utdanningen skal være forskningsbasert, det vil si at studentene skal bli kjent med nyere forskningsarbeider og forskningsresultater og selv kunne drøfte og vurdere verdien av den forskningen som bedrives. Har de som underviser forskningskompetanse? På hvilken måte får lærerne oppdatert sine kunnskaper på forskningsfeltet? Drives det forskning på lærestedet? Tas studentene med på forskningsrelaterte prosjekter? Er vitenskapsteori og vitenskapsfilosofi en del av undervisningen, og forskningsmetode? 

	Forskningstilknytning
Kvalitet som det unike	Skapes det noe nytt og særpreget ved å kople utdanning og forskning? Rekruttere man de beste forskningsrekruttene?
Kvalitet som bestemte standarder	Skriver studentene et minimum av oppgaver og essays? Undervises det i forskningsrelatert emner?
Kvalitet som relevans	Er forskningen som utføres relevant for utdanningen? Er forskningen som utføres relevant for avtakere av kandidatene?
Kvalitet som økonomi	Utnyttes studentene som en ressurs i lærestedets forsknings- og utviklingsarbeid? Legges forskerutdanningen effektiv opp?
Kvalitet som endring og utvikling	Oppdateres fagpersonale og studentene i de nyeste forskningsmetoder og teknikker?

 
Organisasjon og læringsmiljø 
Vurdering av kultur, verdier og holdninger som dominerer i utdanningen eller ved lærestedet er verdifull informasjon for en kvalitetsforbedringsarbeid. Engasjement? Er miljøet preget av samarbeid eller konflikter? Hvordan løses konflikter? Hvordan er arbeidsmiljøet? 
Hvordan er studentene motivert? Hvordan fungerer den faglige veiledningen og studieveiledningen? Er lærerne tilgjengelige for studentene? Å måle studentenes motivasjon kan være vanskelig, men det finnes indikatorer, for eksempel tid brukt på studiet og til ulike aktiviteter ved lærestedet. Eksisterer det sosiale og kulturelle aktiviteter som gir grunnlag for et godt læringsmiljø? 
Hvor godt fungerer organisasjonen? Finnes det rutiner for oppfølging av enkeltmedarbeidere, medarbeidersamtaler osv? 

	Organisasjon og læringsmiljø
Kvalitet som det unike	Oppleves miljøet eller lærestedet som nytenkende og kreativt?
Kvalitet som bestemte standarder	Eksisterer det formelle prosedyrer og rutiner for å forbedre læringsmiljøet?
Kvalitet som relevans	Er aktiviteter og rutiner for å forbedre miljøet relatert til studiets formelle målsettinger
Kvalitet som økonomi	Tilrettelegges studier og miljøet ut i fra studentenes behov? Hvilken service ytes for å lette studentenes studiesituasjon?
Kvalitet som endring og utvikling	Deltar studentene aktivt i utviklingen av organisasjon og læringsmiljø? Tar man vare på og belønner de som er pådrivere for et godt miljø?

 

Ytre relasjoner 
En kartlegging og drøfting av hvilke relasjoner et lærested har til sine omgivelser kan gi nye utviklingsimpulser. Samarbeider lærestedet med næringslivet, organisasjoner og offentlig forvaltning? Lærestedets grad av internasjonalisering med utvekslingsavtaler for studenter og lærere og andre aktiviteter som sikrer faglig utvikling?
 

	Ytre relasjoner
Kvalitet som det unike	Har lærestedet eller utdanningen kontakt med ledende norske og utenlandske læresteder Eksisterer det utvekslingsavtaler med disse for studenter og fagpersonalet?
Kvalitet som bestemte standarder	Har lærestedet eller studiet internasjonale og norske samarbeidspartnere?
Kvalitet som relevans	Eksisterer det kontakt og kommunikasjon med næringsliv, offentlige institusjoner og andre organisasjoner i samfunnet?
Kvalitet som økonomi	Klarer lærestedet å trekke til seg eksterne ressurser? Synliggjør lærestedet sine kandidater?
Kvalitet som endring og utvikling	I hvilken grad søkes det aktivt nye nasjonale og internasjonale kontakter?

 Resultater 
Lærestedene forvalter store ressurser og disse bør brukes rasjonalt og kostnadseffektivt. Kvantitative nøkkeltall bør drøftes.

Resultater er også uttrykk for hva studentene skal kunne etter endt studium. Har de en utdanning som er etterspurt?

Bruker lærestedene ressursene på en effektiv måte? Kan en forbedre resultatet ved å bruke ressursene på en mer effektiv måte? Kan en søke eksterne ressurser? Hvem foretar ressursdisponeringen?

 

	Resultater
Kvalitet som det unike	Oppnår studentene gode resultater? Er karaktergjennomsnittet høyt? Er studentene tilfreds med sin utdanning?
Kvalitet som bestemte standarder	Følger produksjon av studiepoeng og kandidater normert tid?
Kvalitet som relevans	Får studentene relevant arbeid etter studiet? Oppfatter de studiet som nyttig for senere arbeid?
Kvalitet som økonomi	Hvordan er gjennomstrømningen? Tar studentene samme eksamen flere ganger?
Kvalitet som endring og utvikling	Hvordan er resultatet sett over tid?

 Kvantitative nøkkeltall som bør dokumenteres:  

• Studieprogresjon
• Resultater
• Avbrudd
• Fullføring

 
Selvevalueringsrapport 
Skal en slik rapport være nyttig må den ha en form som gjør den lett å bruke. Noen generelle råd: 

• Skriv kontinuerlig
• Legg tallmateriale og dokumentasjon i egne vedlegg bakerst. Lag figurer eller diagrammer som illustrerer poengene
• Prøv å foreta en analyse av styrker og svakheter, trusler og muligheter. Hva er man flink til? Hva kan forbedres?
• Skrive kort, ikke mer enn 20-40 sider
• Avslutt med egne anbefalinger til tiltak

 Vær klar over: 

• Problemer med taus kunnskap, erfaringer og forestillinger om virksomheten som personer utenfra har vanskelig for å forstå. Skriv ut problemstillingene.
• Utfordre eksterne evaluatorer til å svare på konkrete problemstillinger man vil ha svar på.

 Alternative selvevalueringsmodeller: 
Alternative selvevalueringsmodeller som er langt mindre omfattende er mulig. For eksempel seminar over en dag, minievaluering. Arbeidsformen er grupper og plenum. Det man kan oppnå med denne formen er å vekke nysgjerrighet og identifisere mulig forbedringspunkter.  Til diskusjon: 

• Hvordan kartlegger vi hvilke temaer selvevalueringen skal fokusere på?
• Hvordan velger vi temaer for selvevalueringen?
• Hvordan får vi til en hensiktmessig selvevaluering ut fra de ressursene og tidsbegrensningene som eksisterer?
• Hvordan sikrer vi at ulike delanalyser ses i en helhetlig sammenheng?
• Hvordan sikrer vi at selvevalueringen ikke bare blir rent beskrivende, men også en analyserende prosess?
• Hvordan kan vi gjøre selvevalueringen meritterende for dem som deltar?

Kapittel 5 Ekstern evaluering

 

Hensikten med ekstern evaluering er å få en uavhengig vurdering av egen innsats og virksomhet. Eksterne evalueringer er verdifulle i forbindelse med strategidiskusjoner eller andre framstøt. Ekstern evaluering har oftere bredere fokus og fører ofte til flere tiltak og forbedringer enn kun interne evalueringer.

Evaluator bør møte representanter for alle interessegrupper i miljøet. Ofte har det vært verdifullt å møte studentene først.

 
Problemer i møte mellom evaluatorer og de som blir evaluert: 

• Man forsøker fra lærestedene side å skjule eller fordreie negative forhold.
• Tida er for knapp til at de evaluerte får framføre sine synspunkter og argumenter og de inntar en passiv rolle som respondenter
• Tida er for knapp til at man får en mer åpen dialog
• Evaluatorene er usikre på egen rolle og får rollen som eksaminatorer
• Evaluatorene har ferdigspikra spørsmål som de i liten grad fraviker

 

Spørsmål som ble stilt i evalueringer (audits) i England:

 

• Hva forsøker dere å gjøre?
• Hvorfor gjør dere det?
• Hvordan gjøre dere det?
• Hvorfor gjør dere det på denne måte?
• Hvorfor tror dere at dette er den beste måten å gjøre det på?
• Hvordan ved dere at det virker?
• Hvordan forbedrer dere det?

Kapittel 6 Oppfølging og implementering

 
Hvordan kan en ha nytte av evalueringer og av kvalitetsarbeidet?  
Ulike grunner til at man ikke har nytte av evalueringene: 

• Man forstår ikke problemet, og følgelig heller ikke hva som skal til for å løse det.
• Man har identifisert problemet og årsakene, men vet ikke hva man skal gjøre for å løse det.
• Man har identifisert problemet og hvordan det kan løses, men mangler evnen enten strukturelt, økonomiske eller personalmessige for å løse det.
• Man har identifisert problemet og hvordan det kan løses, men mangler viljen til å løse det. Man er lei reformer, det har ikke skjedd noe tidligere, man vet hva man har, men ikke hva man får.

 
Universiteter og høgskoler vet ofte hva både problemet og årsaker består i. Det som legger hindringer i veien for utvikling er evnen og viljen til forandring. Ytre press kan være positivt, men virker ofte ikke på den interne motivasjonen. Det kan også gjøre situasjonen verre. Implementering, for at den skal bli vellykket, må bygge på motivasjon for endring.  Betingelser for endring og utvikling 
Endring og utvikling bør bygge på lærestedets eller utdanningens historie og kultur. 
Forhold som påvirker senere oppfølging positivt gjelder forholdet mellom evaluatorer og de som blir evaluert.

• Evaluatorenes kredibilitet hos de evaluerte
• Kommunikasjonen mellom de evaluerte og evaluatorene
• Evalueringsresultater i overensstemmelse med de evaluertes forventninger
• Det aktuelle miljøets holdning til evaluering som metode
• Evalueringens relevans for de beslutninger som var på dagsorden i det aktuelle miljøet

 
Implementering er også avhengig av kvaliteten på beslutningsunderlaget, altså selve evalueringsrapportene.  
Betingelser for senere bruk og oppfølging av evalueringer:

• God tekniske kvalitet på det utførte arbeidet.
• Troverdige konklusjoner i forhold til den empiri som eksisterer
• At anbefalinger og forslag til tiltak utgjør en konkret veiledning for hvordan det kan iverksettes.

 

Men gode evalueringer kan havne i skuffen, mens dårlige kan bli brukt fordi de passet inn.

 
Det finnes alternativ til hierarkiske beslutnings- og implementeringsformer. Betingelser for en ny kollegialitet:

• Fri informasjonsflyt til alle medlemmer av organisasjonen. Dette i kontrast til at informasjonen begrenses til en liten gruppe personer.
• Beslutninger og oppfølging må generelt involvere grupper sammensatt fra hele organisasjonen.
• Staben må øke sitt kompetanse- og kunnskapsnivå med hensyn til hvordan organisasjonen fungerer som helhet.
• Organisasjonen må opparbeide og vedlikeholde en profesjonalitet også på de administrative funksjonene og støttefunksjoner
• Det må etableres enighet i personalet om retning og mål på de endringer som foretas.

 Kan organisasjoner lære?

Man kan ikke forutsette at lærings finner sted. Sterkt anti-lærende elementer kan gjøre seg gjeldende på universiteter og høgskoler. Det må eksistere betingelser som oppveier disse for at læring kan skje. Det må:

• Eksistere en sterk motivasjon blant personalet, ledelse og studenter
• Eksistere ressurser som muliggjør forbedringer
• (jeg tror – i tillegg til disse to betingelsene - at ledere må være pådrivere for at endring skal skje)

Motivasjon kan skapes av forventninger til handling, resultater og konsekvenser. Disse kan både være negative og positive. Dvs insentiver og sanksjoner. Disse må balanseres. Bedre med en liten gulrot enn en stor pisk.

Tillit til egen organisasjons evne til å håndtere utfordringer er et vesentlig element for å bygge opp ny kollegialitet. Ledelsen må støtte opp om organisasjonens evne til læring.

Arbeide med evalueringer fremmer oppfatningen av at kvantitativ informasjon kan ha et betydelig potensial i utviklingssammenheng. Hvis man i tillegg kan studere og vurdere endringer over tid og forandringene man ser er positive vil dette bidra til økt motivasjon. Men man bør også ha et realistisk bilde av hva som faktisk kan oppnås av endringer på kort tid.

Ressurser er viktig. Hvis man ikke har friske midler til å sette inn i oppfølgingsarbeidet må midler omfordeles noe som ofte skaper mye støy. Åpenhet og forståelse for nødvendighet av endringer kan dempe slik uro.

Forståelse for at noe må gjøres en sentral betingelse for endring og utvikling. Å lete fram argumenter og bevis som fremmer denne forståelsen er vesentlig i oppfølgingsprosessen.

Uenighet og støy kan også brukes som en ressurs til å diskutere hvilken vei man skal gå.

 

Kvalitetsutvikling vil innebære innsats og koordinering i gråsonen mellom:

• Fag og administrasjon
• Utdannings- og servicetilbud
• Interne og eksterne aktiviteter

 

Behovet for å se helheten langs den horisontale dimensjonen er ofte større enn å se det i den vertikale.

 

• Fagpersonalet bryr seg ofte lite om administrasjonen
• Administrasjonen er ofte mer opptatt av å gjøre ting riktig enn å gjøre de riktige tingene.

 

Dette er lite fruktbart. En god administrasjon tjener de faglige interessene.

 
Behovet for koordinering og delegering av ansvar og oppgaver er den største utfordringen i oppfølgingsarbeidet. Egne stabsorgan får ofte ansvar for at sentralisering og desentralisering fungere, men har ingen selvstendig myndighet, deres oppgave er å spre informasjon oppover og nedover.  Til diskusjon: 

• Hvordan passerer tiltakene og anbefalingene som foreslås, inn i vår tradisjon og våre måter å gjøre ting på?
• Hvordan kartlegger vi konsekvenser av ulike oppfølgingstiltak?
• Kan vi knytte noen intensiver til oppfølgingsarbeidet?
• Hvordan sikrer vi at de betingelsene som bidrar til økt bruk er til stede i oppfølgingsarbeidet?
• Hvordan sikrer vi kontinuerlig informasjon som oppfølgingsarbeidet til personalet og studenter?
• Hvordan bidrar vi til at omdisponering av ressurser skjer i forståelse med dem som berøres?
• Hvordan sikrer vi at oppfølgingsarbeidet følges opp?

Kapittel 7 Fra kvalitetssikring til kvalitetssystem

 

Arbeidet med kvalitet bør bygges opp stegvis inntil erfaringene er så mange at de kan settes i et system. Begrepet system betyr mer kontinuerlig arbeid med kvalitet enn at det bygges opp en egen administrativt system for arbeidet.

 
En betingelse for å snakke om et system er at det involverer hele lærestedet. 
Krav til et kvalitetssikringssystem: 

1. Man må ha en målsetting med kvalitetssystemet som klargjør motivene
2. Et sett av ansvars- og myndighetsområder når det gjelder evaluering av kvalitetsarbeidet fra ledelse til fag, administrasjon og studenter.
3. Et datasett som oppdateres kontinuerlig som inkluderer faglige, prosessuelle og kvantitative/kvalitative resultatindikatorer og vurderinger
4. Et kommunikasjons- og informasjonssystem som representanter fra alle nivåer og grupper har fri adgang til og hvor det er mulig å hente ut informasjon om egen virksomhet
5. Kvalitetsrutiner og prosedyrene følges av et sett av forhåndsdefinerte tiltak og virkemidler, inkludert ressurs- og personal og organisasjonsmessige tiltak.
6. Kvalitetsarbeidet i den form det har (datainnsamling, selvevaluering, ekstern evaluering) gjentas slik at alle enheter/utdanninger gjennomgår en slik prosedyre jevnlig.

 

Arbeidet med kvalitet må foregå kontinuerlig.

 

• Datainnsamling og analyser bør utføres hvert år
• Studentevaluering av undervisningen bør skje hvert semester.
• Evaluering av fag og utdanninger kan skje hvert tredje eller fjerde år eller man lager en rullerende plan for de ulike utdanningene slik at en viss andel av utdanningene/fagene tas hvert år.

 

Innføring av kvalitetssystem betyr mer byråkrati men gir også:

 

• Større forutsigbarhet – alle nivåer og enheter vet hvilke data og hvilken informasjon man skal samle inn og bearbeide, det gir bedre tid til planlegging.
• Forenkling og samordning av rutiner – at man har informasjon gjør det enklere å besvare mange henvendelser

 

Kvalitetssystemer baseres seg ofte på at:

 

• De enkelte enhetene har ansvar for det løpende kvalitetsarbeidet
• Lærestedets sentrale oppfølging og koordinering skjer i stabsorgan, et organ uten instruerende myndighet, men hvor både representanter for studenter, faglig personal og ledelse deltar. De har ofte ansvar for informasjon og er pådriver i etableringsfasen.
• Kvalitetssystemene har ofte fokus på utdanning og undervisningssida. Godkjenninger av nye kurs, studentevalueringer og periodisk selvevaluering av hele utdanningsprogram er det som hyppigst går igjen.
• Kvalitetsarbeidet ledes ofte av en person med stor tillit.
• Kvalitetssystemene introduseres som regel i flere faser.
• Kvalitetssystemene vektlegger at det faglige personalet skal ha eierskap til systemet.

 

Gamle og nye former for kvalitetsarbeid bør kombineres i det nye systemet. Ikke ødelegg det som er bra. Det er bedre å systematisere og utvikle det som allerede fungerer.

 
Audit evaluerer hvorvidt de prosesser, systemer og strukturer som skal sikre kvaliteten er i funksjon og hvordan de fungerer, om de fungerer etter hensikten. 
Lærestedet kan foreta en selvevaluering av kvalitetssystemet sitt ved å bruke de 6 punktene ovenfor. 

• Hvordan har lærestedet utarbeidet, justert og videreutviklet sine målsettinger for kvalitetssystemet?
• Hvordan fungerer ansvars- og myndighetsfordelingen mellom ulike nivåer og enheter når kvalitetssystemet eventuelt avdekker svakheter?
• Hvor hensiktsmessig og velfungerende er de data som brukes som faktagrunnlag?
• Fungerer kommunikasjonen og informasjonsutvekslingen mellom ulike nivåer, enheter og personer?
• Hvor hensiktsmessig er de tiltakene og virkemidlene man har til rådighet innen ressursforvaltning, personaladministrasjon og organisasjon?
• Hvordan sikrer man at den kunnskapen man tilegner seg ved hjelp av kvalitetssystemer, blir ivaretatt over tid?

 Begrunnelse for gode kvalitetssikringssystemer 

Utfordringene er ikke bare å forbedre seg kvalitetsmessig, men også å synliggjøre, dokumentere og demonstrere sine kvaliteter som lærested i ulike sammenhenger.

 
Dette blir mer sentralt når konkurransen om studentene øker, krav om mer samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt øker. Studentgruppa vil være uensarta og kreve individuell tilpassing av undervisningsformer, fjernundervisning osv. Et kvalitetssystem må kunne brukes til flere oppgaver, for eksempel årsrapporter, virksomhetsplaner, budsjettarbeid. Informasjonen i systemet bør utnyttes.  
Klassifisering av bruksområder, kravspesifikasjon til fleksibelt kvalitetssikringssystem: 

• Systemet må kunne brukes instrumentelt nå man trenger informasjon for å fatte en beslutning om neste års studentopptak
• Systemet må kunne brukes til opplysning når man ikke vet hvordan studentgjennomstrømningen på et gitt fakultet er.
• Systemet må kunne brukes til legitimering når man i ulike sammenhenger må dokumentere kvalitet
• Systemet må kunne brukes interaktivt når man får henvendelser fra omgivelsene om studieopplegg og utdanningsmuligheter
• Systemet må kunne brukes taktisk i konkurranse om ressurser og studenter
• Systemet må kunne brukes symbolsk når det eksisterer gode grunner for å gjøre det.

 
Til diskusjon: 

• Har vi på plass de elementer som utgjør et kvalitetssystem?
• Hvordan kan kvalitetssystemet tilpasses til vår virksomhet?
• Hvordan reduserer vi byråkrati ved etablering av systemet?
• Hvordan kan vi inkorporere vårt eksisterende kvalitetsarbeid i det nye systemet?
• Hvordan sikrer vi at kvalitetssystemet er tilpasset ulike bruksområder