Mange ord er skrive og mykje god teori er skapt om kvalitet, brukarmedverknad, organisasjonsutvikling, internkontroll og samarbeid for å sikre pasientane betre tenester. Det vanskelege grepet er ikkje a lage gode system, men å få dei iverksette i handling i ein levande organisasjon.

 

Utvikling av faglege retningslinjer og prosedyrer kan vere ein måte å nå ut med kunnskapen til dei som arbeider i praksis. Det er mange aktørar som arbeider med dette. Retningslinjer vert utarbeidde av fagmiljø, sjukehus, pasientorganisasjonar og legemiddelindustri ut fra ulike interesser og prioriteringar. Dersom offentlege myndigheter og institusjonar ikkje ser sitt ansvar på dette feltet, er det truleg at kommersielle interesser i større grad vil overta.

 

Det er enno mangelfull kunnskap om kva for metodar som er effektive for å få til endring i helsetenesta, og den kunnskapen som finns om effektive implementeringsmetodar, vert ikkje brukt. På mange område kan ressursinnsatsen være stor for å utvikle system og faglege produkt, men innsatsen for å få omsett kunnskapen til praksis, er gjerne fraverande.

 

Statens helsetilsyn laga saman med ei rekkje andre aktørar i helsetenesta i 1998 eit dokument som hadde undertittelen «Fra kunnskap til handling». Det handla om metode for utvikling og implementering av faglege retningslinjer («Retningslinjer for retningslinjer» IK 2653, eller på nett: www.helsetilsynet.no/trykksaker). Mange av dei aspekta som gjeld implementering av faglege retningslinjer, kan og vere gyldige for andre tiltak og prosjekt i eit sjukehus eller i andre delar av helsetenesta.

 

Følgjande forhold kan vere viktige å ta omsyn til med tanke på å få til endringsprosessar i ein organisasjon:

Det er viktig at dei som endringa omfattar, vert tekne med i prosessen, slik at dei opplever sjølve å ha eit eigarforhold til det aktuelle tiltaket. Dette kan ein sikre gjennom deltaking i planleggings- utviklings- og vedtaksprosessane. Dei fleste endringsforslag krev lokal tilpassing. Det er viktig a fokusere pa aktørane i den samanhengen dei står i når nye tiltak skal iversettast, og la dei som er nærast til problemet vere med å tilrettelegge for nye rutiner. Implementering bør skje etappevis, slik at vekselspelet mellom læring og erfaring kan styrkast. Bruk av intranett/internett, innlemming av endringsforslag i systematiske etter- og vidareutdanningsprogram for helsepersonellgrupper og bruk av interaktive dataprogram kan vere effektive implementeringsverktøy.

 

Det handlar mest om kommunikasjon. Den lærer best som sjølv har formulert spørsmålstillinga. Bruk dei som har stor påverknadskraft i organisasjonen (opinionsleiarane, formelle og uformelle) aktivt i endringsarbeid.

 

Gjennom «Nasjonal strategi for kvalitetsutvikling i helsetjenesten», som Helsetilsynet har administrert, har mange konkrete kvalitetsprosjekt sett dagens lys. Kvalitetsrådgjevarane i sjukehus og i kommunehelsetenesta arbeider nettopp med a stimulere til gode prosessar for at nyttige og nødvendige endringar i helsetenesta skal skje. Gode prosjekt som vi kan lære av, er gjennombrotsprosjekta: «Keisersnitt» og «Intensivmedisin»
(www.legeforeningen.no/kvalitet/fond2.ht) og samarbeidsprosjekta: «Kvalitetsforbedring i psykiatriske helseinstitusjoner», «Pasientflytprosjektet» og «Kvalitetsutvikling i helseregionene»).

 

Det er ei utfordring for leiarane i organisasjonar og institusjonar å skape ei helseteneste som er i stand til å endre seg fagleg og organisatorisk i takt med tida og dei krav som brukarane og samfunnet stiller. Vi treng eit felles krafttak mellom mange aktørar for å løfte dette saman i Noreg, der respekt for dei ulike aktørane sine roller og spisskompetanse er grunnleggande. Målet er at fag- og organisasjonsutvikling vert nærare knytt saman, slik at den beste faglege kunnskapen raskt vert omsett til praktisk handling i levande organisasjonar.