Retningslinjer for å forebygge og håndtere psykososiale arbeidsmiljøproblemer

I. Innledning

Gode mellommenneskelige relasjoner i arbeidslivet er viktig for den enkelte arbeidstaker, fører til godt samarbeid og øker organisasjonens effektivitet og lønnsomhet.

Det er ikke alltid at arbeidsgivere og arbeidstakere lever opp til den etiske standarden som kreves for god samhandling.

Selv om spiren til misforholdet mellom idealer, krav og realiteter i noen tilfeller kan ligge i systemforholdene, er det hovedsakelig menneskene som må bære ansvaret for et godt eller dårlig arbeidsklima. Særlig synes mobbing, trakassering, konflikter m.v. som er skadelig for enkeltindivider og miljøer, å ha større utbredelse enn det en tidligere har vært klar over.

Kartlegging av arbeidsmiljøforhold ved Høgskolen i Oslo viser at også vi som arbeider i denne virksomheten ikke alltid er i takt med de verdier og mål som overordnede arbeidsmiljømyndigheter og høgskolen selv har satt for det mellommenneskelige samspillet.

Hensikten med dette dokumentet er at vi, enten vi er ledere eller medarbeidere ved høgskolen, skal være bevisst på at mobbing, trakassering og helsefarlige konflikter opptrer i vårt arbeidsmiljø, slik at vi på en bedre måte kan forebygge og håndtere slike arbeidsmiljøproblemer som ingen av oss ønsker.

Dokumentet gir ingen oppskrift på hvordan vi til enhver tid skal oppføre oss overfor hverandre, men forsøker å belyse problemer og å gi noen råd til hjelp for den enkelte, kollegaer og ledere som ledd i arbeidet med å utvikle en god samhandlingsånd og praksis i eget arbeidsmiljø. Retningslinjene er generelle og erstatter ikke behovet for skjønnsmessige vurderinger av den aktuelle situasjon

II. Verdier, krav og mål

Arbeidsmiljølovens (aml.) § 4 - 1 stiller krav om at virksomhetene skal utvikle arbeidsmiljø som gir arbeidstakerne trygghet mot så vel fysiske som psykososiale helseskader. Aml. § 4 – 3 slår fast at arbeidstakere ikke skal utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden, og skal beskyttes mot vold og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre.  Arbeidstaker skal ha mulighet for kontakt og kommunikasjon med andre, og arbeidstakers integritet og verdighet skal ivaretas..

Strategiplanen for Høgskolen i Oslo slår fast at høgskolens lærings- og arbeidsmiljø skal kjennestegnes av likeverd, likestilling og toleranse, og skal oppmuntre til aktiv deltakelse fra studenter og tilsatte.  Nytenkning, mot, respekt, lojalitet og raushet skal være sentrale verdier for samhandling og ledelse.

Høgskolens personalpolitiske dokument følger opp ved å slå fast at ” menneskets egenverdi, integritet og ukrenkelighet er sentrale verdier i samhandlingsforhold og i arbeidet for å realisere felles mål, uavhengig av kjønn, alder, arbeidskapasitet og kulturbakgrunn.” Det sies videre at ”høgskolens personalpolitikk må gjennomsyres av respekt, raushet og omsorg for den enkelte og av anerkjennelse av individets rolle i arbeidssituasjonen. Å utvikle etisk forankrede holdninger er en sentral oppgave både i forskning, undervisning og administrasjon. Som forvaltere av samfunnets felles verdier, har alle offentlig tilsatte et særlig ansvar for etisk forsvarlig atferd.”

Høgskolens mål for HMS-arbeidet avspeiler arbeidsmiljølovens krav og høgskolens helsepolitiske intensjoner og er som følger:

”Høgskolen i Oslo (HiO) skal utvikle og ivareta et trygt og stimulerende arbeidsmiljø som kjennetegnes av utfordringer, god arbeidsorganisering, arbeidsglede, oppmuntring, støtte, faglig og personlig utvikling, medbestemmelse i saker som angår egen arbeidssituasjon og trygghet mot ulykker og arbeidsrelaterte helseskader.”

Selv om helse, miljø og sikkerhet i første rekke er et lederansvar, stiller arbeidsmiljøloven krav om at arbeidstakerne skal medvirke. Der er derfor et sentralt delmål å få alle ved høgskolen til å erkjenne og ta sin del av ansvaret for å skape et godt arbeidsmiljø. ”

Mobbing, trakassering og helsefarlige konflikter strider mot de idealer og krav som er utgangspunkt for god samhandling.  Høgskolen som IA-virksomhet har satt som mål å bekjempe slik uakseptabel atferd.

III. Beskrivelse av psykososiale arbeidsmiljøproblemer

Organisatoriske arbeidsmiljøproblemer som eksempelvis knappe ressurser, mangelfull kommunikasjon, belastende arbeidstidsordninger eller små muligheter til å påvirke egen arbeidssituasjon er lettere å identifisere og endre enn psykososiale faktorer.  I det første tilfelle kan ”objektive” forhold la seg dokumentere, mens det ved f eks mobbing eller utfrysning er den enkeltes subjektive opplevelse av situasjonen eller handlingene som er avgjørende.  Dette fører til at slike arbeidsmiljøfaktorer er vanskeligere å oppdage og forholde seg til.

Psykososiale arbeidsmiljøproblemer kan skape mistrivsel og helseproblemer hos de som rammes.

Stress og konflikter kan imidlertid være positive, dynamiske og gi læring og vekst, men kan også ha belastende og helsefarlige former. Det er imidlertid individets opplevelse av forholdene som avgjør om de er belastende og helsefarlige.

Mobbing/ trakassering og sosial utstøting gir kun negative følger og er derfor uakseptable uansett i hvilken form de forekommer.

1. Stress/utbrenthet

Helsefarlig arbeidsrelatert stress defineres gjerne med utgangspunkt i vekselspillet mellom den enkelte arbeidstaker og dennes arbeidsmiljø. I denne modellen kan man si at den enkelte føler stress når kravene fra arbeidsmiljøet overstiger arbeidstakers muligheter for å mestre eller kontrollere disse krav (Det europeiske arbeidsmiljøorgan).  Det hersker stor enighet i dagens forskningslitteratur om at problemet med arbeidsrelatert stress i alminnelighet henføres til psykososiale risikoer som arbeidsorganisering, organisering og ledelse, høye jobbkrav og lav jobbkontroll, og problemer som mobbing, trakassering og vold på jobben. 

Selv om stress i mange sammenhenger kan øke yteevnen og gi personlig tilfredshet, kan omfattende og langvarig stress gi helsemessige problemer.  Stress er i seg selv ingen sykdom, men langvarige belastninger på høyt nivå uten muligheter for mestring kan føre til alvorlige helsemessige problemer.

Utbrenthet beskrives som en spesiell form for stressreaksjon som kan utvikle seg når arbeidet man utfører, eller måten det blir utført på, over tid er i konflikt (ubalanse) med egne verdier og forventninger. Hardt arbeidspress kan forsterke denne følelsesmessige ubalansen. Håndtering av utbrenthet krever tiltak som ikke nødvendigvis er de samme som de man bruker ved andre typer stressproblematikk (Pedersen, 2002 kap.8 ).

2. Konflikter

Uenighet er en del av normaltilværelsen, i privatlivet og på jobb. Konflikter er imidlertid noe dypere og mer fastlåst enn uenighet. Konflikter kan defineres som opplevde uforenlige motsetninger med hensyn til verdier, interesser, krav eller forventninger.  Konflikter i jobbsammenheng kan som i samfunnet for øvrig oppstå av slike grunner.

Tilløp til konflikter må tas alvorlig og håndteres så tidlig i prosessen som mulig fordi de over tid kan etablere seg som fastlåste mønstre, harde personkonflikter eller utvikle seg til mobbing.

3. Mobbing, trakassering og sosial isolasjon

Mobbing kjennetegnes av en tilstand hvor en person gjentatte ganger over tid utsettes for negative handlinger som oppleves som krenkende. Dette kan dreie seg om plaging, utfrysing, sårende erting, usynliggjøring, fratakelse av arbeidsoppgaver, latterliggjøring av personer, innføring av kontrollordninger og mer eller mindre klare hint om at vedkommende bør slutte.  Mobbing/trakassering av seksuell eller rasistisk art er heller ikke ukjente fenomener i norsk arbeidsliv.

Det er typisk for situasjonen at offeret ikke føler seg i stand til å forsvare seg.  Dersom partene som står mot hverandre imidlertid er like sterke eller det handler om enkeltstående episoder, defineres det ikke som mobbing.

Den subjektive opplevelsen av situasjonen, hendelsene eller handlingene har stor betydning. Det kan ofte dreie seg om hverdagslige handlinger, men fordi det skjer systematisk og over tid kan de få betydelige konsekvenser for den som mobbes (Einarsen1994, Graversgaard 1997).

Sosial isolasjon/ utstøting fra det sosiale fellesskapet på arbeidsplassen er en spesiell form for mobbing. Personen/ene som utsettes for slik handling kan oppleve det som å bli ekskludert, eller ”glemt”, både faglig og sosialt.

Den sosiale isolasjonen kan være forårsaket av så vel bevisste som ubevisste holdninger og handlinger fra den/de som forårsaker situasjonen. Sosial isolasjon kan også være et resultat av uløste konflikter, der den ene part bruker unngåelse som en måte å håndtere konflikten på. I verste fall kan parten overse, ekskludere og isolere personen/ene.

IV. Konsekvenser av psykososiale arbeidsmiljøproblemer

Konsekvenser for den som utsettes

Psykososiale arbeidsmiljøproblemer kan gi den som utsettes helsemessige problemer som muskel og skjelettplager, hodepine, søvnproblemer, redusert selvbilde og livskvalitet, depresjoner og i ytterste konsekvens selvmordstanker.

Noen mennesker viser raskt tegn på utilpasshet når de utsettes for stress, konflikter eller uakseptabel atferd, mens påvirkningen hos andre kan være lite synlig. Dette kan skje både fordi de helsemessige plagene kan ta lengre tid å utvikle seg hos noen og/eller fordi enkelte individer er flinkere til å skjule sine problemer. Menneskers sårbarhet er også forskjellig, slik at det noen tåler av påkjenning, kan andre bli syke av.

Uansett hvordan situasjonen er, har den som utsettes for psykososiale arbeidsmiljøproblemer behov for å mestre det som føles som urimelig belastende. Valg av metoder kan være forskjellige fra menneske til menneske. Noen vil for eksempel søke støtte hos kollegaer eller vernetjenesten, andre vil trekke seg tilbake fra fellesskapet, sykemeldinger kan bli hyppige, osv.  Jo lengre prosessen varer uten at den enkelte kan mestre de utfordringer som ligger i arbeidssituasjonen og arbeidsmiljøet, jo tydeligere vil følgene tre frem.

Konsekvenser for virksomheten

Slike problemer for enkeltindividet kan gi følger for hele arbeidsmiljøet.  Det fører ikke bare til at den enkelte ikke kan yte det som forventes, men kan få uheldige følger for hele arbeidsfellesskapet og påvirke hele arbeidsmiljøet og gi opphav til klikkdannelser, mistenksomhet, uro og utrygghet mv. Arbeidstid som er beregnet til arbeid, vil bli brukt på konflikt- og rehabiliteringsprosesser, sykefraværet kan øke og arbeidsinnsatsen reduseres. Virksomheten som helhet kan bli skadelidende.

En virksomhet som ikke makter å forebygge og håndtere psykososiale arbeidsmiljøproblemer vil etter hvert skaffe seg et dårlig omdømme.

Følger ikke arbeidsgiver arbeidsmiljølovens krav om å forebygge og håndtere psykososiale arbeidsmiljøproblemer, kan det medføre et strafferettslig ansvar, f eks av økonomisk karakter (Skadeerstatningsloven § 2-1, nr. 1).

V. Ansvar

Generelt om arbeidsgivers ansvar

Arbeidsgiver har plikt til å tilrettelegge arbeidet fysisk og organisatorisk slik at verken den fysiske eller psykiske helsen til arbeidstakerne trues, og skal i denne sammenheng bruke de virkemidler som ligger innenfor styringsretten, jf. Aml § 4 - 1 og 4 - 3 .

Forsømmes denne plikten kan virksomheten bli erstatningsansvarlig hvis saken kommer opp i rettsapparatet. I forarbeidene til  aml. § 4 vises det imidlertid til at virksomheten ikke kan belastes hvis den ikke har vært kjent med forholdene.  Ligger mangelen på visshet derimot i det at virksomheten for eksempel ikke har arbeidet forebyggende etter Intern kontrollforskriften § 5 , eller har unnlatt å oppnevne verneombud, vil det i mange tilfeller kunne oppstå et arbeidsgiveransvar selv om virksomheten har vært en intetanende tredjepart.

Partene i en arbeidsmiljøsak kan ikke avtale seg bort fra kravene i arbeidsmiljøloven.

Ledere
Ledere som har arbeidsgiveransvar skal gå foran i arbeidet med å forebygge og håndtere psykososiale arbeidsmiljøproblemer som konflikter og mobbing. Dette er en del av deres ansvar med gjennomføringen av et systematisk HMS-arbeid i egen virksomhet. Som arbeidsgiverrepresentanter står ledere ansvarlig overfor arbeidstakere når det gjelder klargjøring av arbeidsmiljøspørsmål i lover, regler og avtaleverk, samt påse at arbeidsmiljøforhold er i samsvar med sentrale myndigheter og høgskolens egne krav. Lederne har styringsrett i arbeidsmiljøsaker.

En leder som får kjennskap til en konflikt innenfor sitt ansvarsområde har rett og plikt til å søke bistand til håndteringen av saken når dette vurderes som nødvendig. Lederen kan imidlertid ikke fraskrive seg ansvaret for saken og skal være med i det videre arbeid med iverksetting av tiltak, vurdering av resultatene og evt. videre oppfølging.

Arbeidstaker

Etter aml. § 2 -3 har arbeidstaker plikt til å medvirke ved gjennomføring av de tiltakene som blir satt i verk for å skape et sunt og trygt arbeidsmiljø, og å delta i det organiserte verne- og miljøarbeidet i virksomheten.  Dette medvirkningsansvaret er særlig viktig for at virksomhetene skal lykkes i å forebygge og løse oppståtte konflikter eller andre psykososiale arbeidsmiljøproblemer. I arbeidsmiljøloven understrekes det spesielt arbeidstakers plikt til å si fra om trakassering.

Arbeidstaker har plikt til å bidra aktivt i arbeidet med å skape et arbeidsmiljø hvor arbeidsmiljøproblemer håndteres på en åpen, ærlig og konstruktiv måte, og til å forebygge destruktive former for samhandling. Dette innebærer blant annet at alle tilsatte har rett til å bli behandlet med respekt og verdighet, men har samtidig plikt til å behandle andre på samme måte. Alle tilsatte har også rett til et arbeidsmiljø fritt for mobbing og hvor maktmisbruk ikke tolereres. De tilsatte har dessuten rett til å klage på ledere og medarbeidere dersom de føler seg utsatt for mobbing eller andre former for uakseptabel atferd, men har samtidig plikt til å vurdere om egen atferd er etisk akseptabel.

Støttefunksjoner

1. Verneombud/ tillitsvalgt

Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet( aml.§ 6 -2 ). Verneombudet vil først og fremst ha en sentral rolle i konfliktforebyggende arbeid, men bør også være orientert om konfliktsaker. Dersom arbeidstakere henvender seg til verneombudet i konfliktsaker, skal vedkommende sørge for at saken blir håndtert. Verneombudet kan ha en aktiv rolle i dette arbeidet, men vil vanligvis først og fremst ha en tilsynsfunksjon.

Det er viktig at verneombud avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte.

Når en av partene i en konflikt er leder kan verneombud som er bedt om å hjelpe ta kontakt med hovedverneombudet for å rådføre seg om hvordan man bør ta saken opp.

Tillitsvalgte forplikter egen organisasjons medlemmer i den utstrekning lov og tariffavtaler ikke er til hinder for det. ( Hovedavtalen for arbeidstakerne i staten § 31 .) De kan blant annet bidra til at konflikter håndteres i en tidlig fase. Tillitsvalgtes oppgave er i denne sammenheng å assistere parten(e) og sørge for at konflikten håndteres slik at man finner løsninger som best mulig ivaretar både det felles arbeidsmiljøet og de involverte partene. Tillitsvalgte kan gi råd til medlemmer og bistå disse i møter med ledelsen eller andre parter i saken. De kan også i noen tilfeller fungere som meglere i konfliktsaker, fortrinnsvis når det er konflikt mellom egne medlemmer. Det forutsetter at partene oppfatter tillitsvalgt som nøytral.

Det er viktig at tillitsvalgte avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte.

Det finnes ikke noe formelt svar på om arbeidstaker skal kontakte den tillitsvalgte eller verneombudet når en ønsker hjelp i en konfliktsituasjon eller opplever andre former for arbeidsmiljøproblemer. Valget ligger hos arbeidstakeren selv. Se for øvrig saksgang i arbeidsmiljøsaker i høgskolens HMS-håndbok .

2. Verne- og helsepersonalet (bedriftshelsetjenesten)

Verne- og helsepersonalet skal bistå arbeidsgiver, arbeidstakere, arbeidsmiljøutvalget og verneombudene i deres arbeid for å skape sunne og trygge arbeidsforhold.        ( aml. § 3 - 3 ). Arbeidstakere som opplever arbeidsmiljøproblemer kan kontakte bedriftshelsetjenesten, hvis de ikke har fått hjelp for sine problemer i avdelingen/enheten, hos verneombud eller tillitsvalgt. Verne- og helsepersonalet kan også være verdifulle rådgivere for ledelsen, ikke minst i konfliktsaker.

3. Organisasjons- og personalseksjonen

Organisasjons- og personalseksjonen har råd – og veiledningsfunksjon overfor øvrige seksjoner/sentra i administrasjonen og avdelingene vedrørende konflikter eller andre psykososiale problemer, ikke minst i forhold til sin kompetanse på lov- og avtaleverket. Selv om Organisasjons- og personalseksjonen vil kunne gå råd/veiledning om den formelle prosessen, er det likevel enheten der problemet er oppstått som har ansvaret for at saksbehandlingen blir gjennomført.

4. Arbeidstilsynet som kontrollorgan

Ved brudd på arbeidsmiljøregelverket kan Arbeidstilsynet gi pålegg i henhold til        aml. § 18 - 6 og tvangsmulkt i henhold til aml. § 18 – 7 . 

Hvis det foreligger overhengende fare for arbeidstakers liv og helse kan Arbeidstilsynet kreve nødvendig strakstiltak eller om nødvendig stanse virksomheten, eller deler av denne ( aml. § 18 - 8 ).

VI. Forebygging av psykososiale arbeidsmiljøproblemer

1. Prinsipper for forebygging

Følgende prinsipper skal danne utgangspunkt for forebygging av psykososiale arbeidsmiljøproblemer ved Høgskolen i Oslo:

Det psykososiale arbeidsmiljøet skal være i samsvar med kravene i arbeidsmiljøloven.

Konflikter i arbeidsmiljøet og andre psykososiale arbeidsmiljøproblemer kan oppstå hvis virksomhetene har unnlatt å oppfylle kravene i aml. § 1 -1 og aml § 4 - 3 .

Høgskolens krav til etisk atferd skal være kjent og akseptert av både ledere og arbeidstakere

Psykososiale arbeidsmiljøproblemer kan utvikle seg hvis kravene til etisk atferd nedfelt i verdigrunnlaget i høgskolens Strategiplan, høgskolens Personalpolitisk dokument og høgskolens mål for arbeidsmiljøarbeid ikke er tilstrekkelig kjent og akseptert som utgangspunkt for samhandlingspraksis.

Det skal tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglige ansvar

Aml. § 4 - 2 slår fast at ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglige ansvar.

Det skal være lojalitet til beslutninger som er fattet

 Når beslutninger er tatt etter at saken har vært behørig belyst, skal arbeidstakere og ledere følge de bestemmelser som er fattet, selv om man er uenig i beslutningen, jf høgskolens samhandlings- og lederverdier.

De tilsatte skal føle at de blir ”sett og hørt”.

Å bli ”sett og hørt” innebærer at man tilhører et sosialt fellesskap hvor en er i interaksjon med og kan få/be om støtte fra leder og arbeidskollegaer. Støtten innebærer for eksempel informasjon om forhold på arbeidsplassen som gjelder egen arbeidssituasjon, råd og veiledning vedrørende eget arbeid og tilbakemelding på egen atferd.

Det skal snakkes til og ikke om kollegaer

Man skal tilstrebe et arbeidsmiljø hvor man unngår å snakke nedsettende om arbeidskollegaer. Ryktespredning er beslektet med mobbing. Dette er ofte skjult aktivitet som har som formål å fremme personlige interesser bak ryggen og på bekostning av kollegaer.

Arbeidsbelastningen skal ta hensyn til den enkeltes forutsetninger

Aml. § 4 - 2 pålegger virksomhetene å legge til rette arbeidet slik at det tas hensyn til den enkeltes forutsetninger. Helsefarlig stress som utløses av arbeidssituasjonen er uforenlig med god arbeidspraksis.

Mobbing, trakassering og helsefarlige konflikter aksepteres ikke.

Aml. § 4 - 3 slår fast at arbeidstakerne ikke skal utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden, og arbeidet skal legges til rette slik at den ansattes verdighet ikke krenkes. 

Det skal sies i fra hvis en selv eller andre utsettes for mobbing eller annen utilbørlig atferd

Arbeidsmiljøloven slår fast at arbeidstakerne ikke skal utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. Man er derfor i sin fulle rett til å si fra om man utsettes for krenkende atferd.Å si fra om irregulære forhold ved å rapportere oppover, kan i mange sammenhenger være et uttrykk for at man føler et ansvar, ikke bare til dem man arbeider sammen med, men også i forhold til virksomheten. NOU 1993:15 s. 30

2. Råd om forebygging til leder

Legg til rette for at medarbeiderne blir kjent med arbeidsmiljøloven og høgskolens krav til psykososialt arbeidsmiljø

Dette kan gjøres ved å sette psykososialt arbeidsmiljø på dagsorden i aktuelle fora hvor blant annet krav til akseptable samhandlingsformer, konsekvenser av brudd på normene, ansvarsforhold og sanksjonsformer, klargjøres. Sørg for at arbeidsmiljø blir satt på dagsorden.

Etterlev kravene til et systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid

Legg til rette for at for at kravene til et systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid kan oppfylles innenfor eget ansvarsområde. Dette innebærer blant annet gjennomføring av kartlegginger og iverksetting av nødvendige tiltak. Ved å gå foran i dette arbeidet, vil interessen og støtten for arbeidsmiljøarbeid hos medarbeiderne øke.

Legg til rette for god informasjonsflyt

Med god informasjonsflyt kan mange uklarheter og misforståelser unngås, og derved uheldige forhold som kan danne grobunn for konflikter, sosial isolasjon mv.

Legg til rette for et godt samhandlingsklima

Dette innebærer for eksempel å gi rom for etablering av uformelle møteplasser, sørge for åpne kommunikasjonskanaler og tilstrekkelig informasjon, verdsette og vise hverandre respekt, gi rom for kreative forslag, akseptere forskjellighet, følge opp høgskolens lederverdier og å motarbeide maktmisbruk og uakseptabel atferd.

Lytt til og gi konstruktive tilbakemeldinger til medarbeiderne

Dette bør ikke bare være tilfelle i de årlige medarbeidersamtalene, men være et etablert mønster i det daglige arbeidet.

Vær oppmerksom på tegn/signaler i arbeidsmiljøet som kan indikere at samhandlingsrelasjoner ikke er tilfredsstillende

Etabler en samhandlingspraksis hvor det er lett å fange opp tegn/signaler på samhandlingsproblemer. Kartlegging av evt. uheldige forhold skal imidlertid ikke bare skje gjennom medarbeidersamtaler eller årlige kartlegginger av arbeidsmiljøet, men være en del av den daglige samhandlingspraksis. Klargjør situasjonen raskt og iverksett evt. tiltak hvis situasjonen tilsier det.

Sørg for god tilrettelegging av arbeidet

Legg til rette for at medarbeiderne har en arbeidsbelastning som ikke overskrider det som objektivt sett må betraktes som normalt, og hvor den enkelte har innflytelse over arbeidsutførelse og tempo.

Sørg for opplæring i forebygging og håndtering av psykososiale arbeidsmiljøproblemer

Skaff innsikt i saksgangen i konfliktsaker. I en slik situasjon må man være sikker på egen rolle i saken og likeså klart kunne beskrive forventninger til partene i konflikten og prosessen som må gjennomgås.

Valg av prosedyre avhenger av problemet som skal løses.

Informer om taushetsplikten i personalsaker

Gjør medarbeiderne oppmerksom på at opplysninger om noen personlige forhold som de får kjennskap til gjennom sitt arbeid omfattes av taushetsplikten, jf forvaltningsloven § 13. Råd om forebygging til arbeidstaker

Bli kjent med arbeidsmiljølovens og høgskolens krav og bestemmelser for det psykososiale arbeidsmiljøet.

I følge aml. § 2 - 3 skal arbeidstaker medvirke til et godt arbeidsmiljø. Av høgskolens HMS-håndbok kapittel 2 går det frem hva høgskolen forventer av arbeidstakerne for å skape et godt psykososialt arbeidsmiljø. Dette gjelder blant annet aktiv deltakelse i kartlegginger som HMS-samtaler, vernerunder, mm, planlegging av tiltak og evaluering av arbeidet.

Bli kjent med bestemmelser vedr. rettigheter og plikter som arbeidstaker

Informasjon finnes blant annet i aml §§ 2 – 3 , 3 – 2 , 4 – 1 , 4 - 2 , 4 – 3 og 4 – 4 ..

Bli kjent med høgskolens saksgang i arbeidsmiljøsaker

Oversikt over saksgang i HMS-saker finnes i høgskolens HMS-håndbok kapittel 3 .

Benytt retten til medbestemmelse

Medbestemmelse innebærer blant annet å få anledning til å fremme egne synspunkter i saker, selv om beslutningene ikke alltid går i eget favør. Mulighetene til dette ligger ikke minst i deltakelse i kartlegginger av arbeidsmiljøet og det systematiske helse, - miljø- og sikkerhetsarbeidet for øvrig, og gjennom tjenestemannsorganisasjonene.

Bidra til et godt samhandlingsklima

Dette innebærer for eksempel å bidra til uformelle møteplasser, åpne kommunikasjonskanaler og god informasjon, respekt, gi rom for kreative forslag, akseptere forskjellighet og å motarbeide maktmisbruk og uakseptabel atferd.

Vær lojal mot bestemmelser som er fattet innenfor eget arbeidsområde

 Å følge bestemmelsene betyr lojalitet til de beslutninger som er fattet. Bli kjent med høgskolens systemer for medvirkning og medbestemmelse. Se blant annet HMS-håndboka kapittel 2.

Informer rett person

Si fra til rett person ved observasjon av samhandlingsforhold som ikke er i samsvar med lov og bestemmelser. Det gjelder enten den utilbørlige atferden rammer ledere eller arbeidskollager.  Hvem som er rett person avhenger av den enkelte sak.

Bli kjent med retningslinjene for å forebygge og håndtere psykososiale arbeidsmiljøproblemer

Retningslinjene skal være en hjelp til å forstå psykososiale arbeidsmiljøproblemer, og hvordan man selv kan bidra til å forebygge og håndtere dem i arbeidssituasjonen.

Delta i opplæring om mellommenneskelig samspill

Kunnskaper om mellommenneskelig samspill gjør en bedre i stand til å delta i forebygging og håndtering av psykososiale arbeidsmiljøproblemer. Benytt derfor høgskolen kurstilbud på området, annonsert som HMS-kurs på HiO-veven.

VII. Håndtering av psykososiale arbeidsmiljøproblemer

1. Prinsipper for håndtering

Følgende prinsipper skal danne utgangspunkt for håndtering av psykososiale arbeidsmiljøproblemer ved Høgskolen i Oslo:

Psykososiale arbeidsmiljøproblemer skal håndteres raskt

Aml. § 4 - 1 slår fast at arbeidstakerne ikke skal utsettes for uheldige psykiske belastninger. Mobbing, sosial isolasjon/utestengning fra det faglige og sosiale fellesskapet og konflikter må derfor håndteres raskt slik at man unngår helseskadelige situasjoner.

Aml. § 4 – 3 og 4 - 4 peker på at arbeidet skal søkes utformet slik at det gir muligheter for variasjon og for kontakt med andre, for sammenheng mellom enkeltoppgaver og for at arbeidstakerne kan holde seg orientert om produksjonskrav og resultater. Arbeidsgiver har et tilretteleggingsansvar som raskt må følges opp hvis arbeidsbelastningen er for høy i forhold til det som er påregnelig.

Problemer skal løses på lavest mulige nivå i organisasjonen

Arbeidsmiljøsaker skal håndteres og løses der hvor de oppstår, fordi kjennskap til sak og personer gir mulighet for å finne gode løsninger. Hvis dette ikke går bringes saken opp på et høyere myndighetsnivå, jfr. saksgang i arbeidsmiljøsaker .

Støttepersoner kan trekkes inn

Dersom partene ønsker det kan leder be en nøytral tredjepart om å ha samtaler med partene for å fremme dialog og løsninger. Tredjepart (f.eks. tilsatt ved HiO, en ekstern konsulent m.v.) må være en person som begge/alle parter aksepterer og oppfatter som nøytral. 

Partene har rett til å ta med seg rådgivere, for eksempel en tillitsvalgt / verneombud eller andre i møter, og skal informeres om det.

Leder kan også kontakte Organisasjons- og personalseksjonen ved behov for faglig bistand.

Den som utsettes for psykososiale arbeidsmiljøproblemer skal ivaretas

Ved inngripen i arbeidsmiljøproblemer skal en trå varsomt slik at den som har blitt rammet ikke opplever ytterligere problemer ved kanskje å bli stående i frontlinjen, og ved at sider som oppleves som private blir gjort kjent for andre. Prosedyren som velges for oppfølging må derfor gi støtte, tilpasset den enkeltes ønsker og behov.

Sanksjonsformene skal være hensiktsmessige

Sanksjonsformene som benyttes mot den/de som involverer andre i helsefarlige situasjoner som mobbing, må være av en slik art at konsekvensene av handlingene blir forstått og akseptert.

Sanksjonsformene skal imidlertid ikke utsette den / de som bevisst eller ubevisst har handlet galt for unødvendige påkjenninger, men må gi mulighet for læring og vekst.

2.  Råd til den som utsettes for psykososiale arbeidsmiljøproblemer

Analyser problemet og let etter konstruktive løsninger

Forsøk å finne ut av hva problemet består i og hvorfor det har oppstått. En slik analyse kan gi en klarere forståelse av problemet, hva som evt. kan gjøres og om man trenger støtte fra miljøet eller utenforstående for å løse saken. Noen ganger kan problemet løse seg selv ved at den som man mener er årsak til eget ubehag endrer sin atferd i mer positiv retning. Klimaet på arbeidsstedet kan dessuten endre seg ved for eksempel at arbeidsmiljøforhold settes på dagsorden osv. Har man ingen løsning i sikte, er det aktuelt å gå videre med saken.

Ta opp problemet med den annen part

 Det er ikke sikkert at den annen part har hatt til hensikt å ramme noen. Det kan derfor være fornuftig å ta saken opp med den en opplever er årsak til problemet. En god samtale kan i enkelte situasjoner være tilstrekkelig for løse saken. Hvis ikke samtalen medfører noen løsning kan det være aktuelt å la andre vurdere saken. Er problemet arbeidsrelatert stress, er leder den man bør henvende seg til.

Orienter den/de som oppleves å være årsak til problemet hvis saken bringes videre

Uansett hva saken gjelder vil de fleste mennesker ønske å få kjennskap til om en sak som man selv er involvert i, blir lagt frem for andre, eks. leder. Man får derved anledning til å vurdere egen atferd på nytt og evt. kunne bidra med konstruktive løsninger.

Legg problemet frem for nærmeste leder evt. andre man føler tillit til

Dersom problemet ikke har latt seg løse etter å ha snakket med den annen part, legg saken frem for nærmeste leder, evt. verneombud, tillitsvalgt, bedriftshelsetjenesten eller en kollega - avhengig av hvem man føler tillit til (så langt det er mulig følges tjenestevei).

Vær konstruktiv, lyttende og samarbeidsvillig i møter om saken

Uansett hva problemet er, lytt til motparten og den som evt. kan bidra til løsning av problemet. Unngå å bli sint, unngå personangrep og vær løsningsorientert. Konstruktive tanker og handlinger fremmer vanligvis gode løsninger.  

Rapporter brudd på arbeidsmiljølovens bestemmelser

Avviksskjema fylles ut i samarbeid med verneombud, og leveres til leder når arbeidsmiljøforhold ikke er i samsvar med lover og høgskolens egne bestemmelser, og når leder ikke følger opp planlagte tiltak. Er man usikker på om avviksskjema skal fylles ut, diskuteres saken med verneombud.

 3. Råd til arbeidskollegaer:

Reager på uakseptabel atferd

Si klart fra hvis ledere og/eller arbeidskollegaer blir mobbet eller utsettes for annen utilbørlig atferd. Så langt det lar seg gjøre, ta saken opp i enerom med den man opplever har overtrådt en etisk grense. Det går an å stille spørsmål om man har misforstått situasjonen og om vedkommende mente det han/hun sa/ gjorde. Slike spørsmål kan ofte være tilstrekkelig til at den som kanskje har handlet uakseptabelt, tenker seg om. Vær rolig og behersket i situasjonen. Verken partene eller saken tjener på at man blir sint.

Bry deg om å gi gode råd til arbeidskollegaer som har psykososiale problemer

Hvis man tror at en kollega har problemer med leder eller andre, spør om det er noe man kan bidra med. Lytt og kom med eventuelle råd om hvordan og med hvem saken kan tas opp/eventuelt løses.. Unngå å ta parti. En god regel er at ingen skal bebreides for uakseptabel atferd før vedkommende har fått anledning til å legge frem sitt syn på saken.

Ta saken opp med leder, hvis det gis fullmakt til dette

Hvis en arbeidskollega ikke selv ønsker å ta saken opp med nærmeste leder, kan man fremme saken overfor leder, etter å ha fått fullmakt fra den det gjelder. Legg saken frem på en nøytral måte og unngå egne vurderinger. De kan komme til uttrykk ved en senere anledning, hvis man blir invitert til å bidra i løsning av saken. Dersom det er nærmeste leder som oppleves å være den som forårsaker problemet, kan det være aktuelt å henvende seg til dennes leder.

Ikke gå videre i miljøet med saken

Går man videre i miljøet med saken, kan dette forverre situasjonen. Man kan lett bli en ryktespreder som ikke bare har sørget for selv å bli en del av problemet, men forårsaker en utvidelse av dette. Skal miljøet orienteres, er dette leder og den som opplever problemet sin oppgave.

3. Råd til ledere

Lytt til medarbeidere som tar opp psykososiale arbeidsmiljøproblem

Ikke alle medarbeidere har like lett for å klage på en leder eller arbeidskollega som mobber eller opptrer på en måte som gir en følelsesmessige ubehag. I en slik situasjon utleverer medarbeideren også egen sårbarhet og manglende evne til å løse problemet som han/hun befinner seg i. Ledere må derfor være lyttende, inngi tillit og love å ta saken opp så snart som mulig, men samtidig informere om at riktig saksgang innebærer at alle parter i saken blir hørt.

Leder har et særskilt ansvar for å sørge for at slike saker blir behandlet så raskt som mulig, og at alle sider ved saken blir belyst. 

Unngå å gi noen skyld

I mobbe - eller konfliktsaker er det avgjørende at man har en løsningsorientert tilnærming til problemene. Partene i saken må kunne oppleve at deres versjon blir hørt og tatt på alvor. Unngå at noen utpekes til syndebukk.

La partene selv klargjøre konsekvensene

Inviter partene til å diskutere mulige konsekvenser hvis ikke problemet løses/ den uakseptable atferden bringes til opphør. Dette kan lette partenes forståelse og aksept av at noe må gjøres. Finner ikke partene ut av dette på egen hånd, må leder klargjøre konsekvensene på en saklig og tydelig måte.

La partene finne løsninger

La partene som er involvert i problemet i første omgang forsøke å finne konstruktive løsninger selv. Dette kan føre til at de aksepterer løsningene lettere enn om leder tvinger en løsning på dem. Er problemet mobbing kan en løsning noen ganger være å la partene selv finne frem til hva som er akseptabelt, hvordan man kan forbedre atferd og finne frem til gode samhandlingsrelasjoner. Hvis ikke partene kommer frem til en omforent løsning i saken er det leders ansvar å gå videre med saken, hvis nødvendig med hjelp fra bedriftshelsetjenesten, tjenestemannsorganisasjonene osv.

I noen sammenhenger har ledelsen et ansvar for å finne løsning, for eksempel hvis det er grunn til å anta at en arbeidstaker har en arbeidsbelastning som kan medføre helsefarlig stress.

Dokumenter skriftlig

Skriftlig dokumentasjon underveis i en prosess kan i en del saker være viktig. Når leder for eksempel bruker styringsretten til å legge føringer for hvordan partene i en mobbesak skal forholde seg til hverandre, kan det være viktig at føringene nedfelles skriftlig. Imidlertid må en bruke skjønn, slik at en for tidlig formalisering ikke skader en ellers ledig og god prosess.

Ikke la saken trekke i langdrag

En sak som trekkes i langdrag kan slite både på de involverte parter og hele miljøet. Troverdigheten av lederrollen kan dessuten svekkes hvis løsningen av konflikter, trekker ut i langdrag. Der hvor partene selv ikke kommer til enighet, må ledelsen i samarbeid med evt. støttepersoner kunne bruke klar tale og minne partene om hvilken type atferd som tolereres.

Vurder virkningen av iverksatte tiltak

Ikke glem saken når tiltak er iverksatt, men følg derimot utviklingen nøye, gjerne gjennom samtaler med partene 

Kilder

Arbeidstilsynet 2.11.2004: Organisering og tilrettelegging av arbeidet. Veiledning til tidligere arbeidsmiljøloven §12, nå § 4.

Einarsen, Ståle, Raknes Bjørn Inge, Matthiesen, Stig Berg, Helleshøy. Odd H.

                        Mobbing og harde personkonflikter

                        Stigma Forlag, 1994

Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter (Internkontrollforskriften) av 6. desember 1996

Graversgård, John: Psykisk arbeidsmiljø - en veiledning

Tiden Norsk Forlag 1997

Hovedavtalen for arbeidstakere i Staten 2002-05

Høgskolen i Oslo: Personalpolitisk dokument for Høgskolen i Oslo.

Høgskolen i Oslo : HMS-håndboka for Høgskolen i Oslo, sist revidert februar 2004

IA-avtalen for Høgskolen i Oslo. Mål 

Lov av 4. februar 1977 nr. 4 (Arbeidsmiljøloven) om Arbeidervern og arbeidsmiljø m.v, ajourført med endringer, sist ved lov av 21. desember 2001 nr. 11. Arbeidsmiljøforlaget 2001

NOU 1993: 15. Forvaltningsetikk

Pedersen, Harald: Arbeidsmiljøloven § 12 og psykososialt arbeidsmiljø.

Tiden Norsk Forlag AS 2002

Statens arbeidsmiljøinstitutt: Arbeidsforhold av betydning for helse

Rapport fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) 23. september 2004

Werring, Henri m.fl. Arbeidsmiljøet som etisk samfunnsfaktor,

 s. 84-93 i Etikk for ledere, selvmotsigelse eller utfordring?

 Data Senter Aurskog 1987