Remmen, 8. mars 2006
(foreløpig sakspapir til møte 28. mars)
Ledelsesstruktur er ikke noe mål i seg selv. En velger ledelsesstruktur for å realisere mål og løse problemer/utfordringer mao er diskusjonen om hva som er en hensiktsmessig eller god ledelsesstruktur i en organisasjon/institusjon meningsløs uten at den knyttes til realisering av målsettinger og hvilke rammebetingelser man har.
Det er heller ikke påvist noen enkel (en-til-en) sammenheng mellom realisering av målsettinger og ledelsesstruktur, og jo mer generell målsettingen er og jo vagerer utfordringene er formulert, jo mer varierer mulige ledelsesstrukturer dvs. at å si at HiØs målsetting er undervisning, forskning og formidling gir liten føring for valg av ledelsesstruktur.
Det er vanskelig å gi en enkel framstilling av HiØs målsettinger og utfordringer som er så konkret at en kan begrunne valg av en bestemt ledelsesstruktur ut fra dette. Nedenfor følger likevel noen hensyn som er viktig for meg i mitt valg.
Min oppfatning er at målsettingene for høyere utdanning er mange og dels i betingede motsetningsforhold til hverandre. Med det mener jeg at den samfunnsmessige funksjonen nettopp ivaretas ved å opprettholde slike motsetninger (Burton Clark har utdypet dette i sitt klassiske studie ”The higher education system”).
For meg har dette den konsekvens for valg av ledelsesstruktur at det ikke nødvendigvis er spørsmål om en logisk følge av en enkel målsetning, men en sammensatt struktur (rotede?) med kompensatoriske mekanismer som er i stand til å ivareta motstridende hensyn. Jeg er ute etter en robust (trolig i et kort perspektiv ineffektiv) struktur som er i stand til å balansere ulike hensyn.
Samtidig vil jeg legge vekt på den reregulering av styringssystemet som har skjedd fra direktestyring fra eier (departementet) til rammestyring via markedslignende mekanismer dvs. at høgskolene gis frihet til å utnytte muligheter i konkurranse med hverandre og med privat sektor.
På et overordnet nivå vil jeg forenkle (med de farer som ligger i det) måluniverset til to gjensidig avhengige men motsetningsfulle hovedfunksjoner.
· HiØ som effektiv produsent av kompetanse som dekker samfunnets (regionens) behov
· HiØ som uavhengig produsent av kritisk reflekterende kunnskap om samfunnets behov
Ved siden av målsettinger og utfordringer er det viktig å bestemme seg for ansvarsområder eller beslutningsnivåer i strukturen (hva er institusjonsansvar, avdelingsansvar, seksjonsansvar etc)
Vi står ikke fritt i valg av ledelsesstruktur. Alternativene er fastlagt i ”Om lov om universiteter og høyskoler”, utdypet i Ot.prp nr. 79 (2003-04). Ledelsesstrukturen er spesielt behandlet i proposisjonens kapitel 10. For øvrig vises til Ryssedalsutvalgets utredning for spesielt interesserte.
I denne omgang er ikke avdelingsstruktur eller daglig ledelse av avdelinger oppe til diskusjon bortsett fra avdelingsstyrenes funksjon evt. fortsatte eksistens
Alternativ som foreligger:
Partsammensatt styre (eier, ansatte og brukerer) hvor eier (departementet) utpeker den største gruppen og styreleder etter forslag fra institusjonen. Prosedyren for valg og utpeking av medlemmer er utdypet i Ot.prp’en og er av avgjørende betydning for kvaliteten på styret. Styrets myndighet, delegeringsrett og sammensetning er entydig regulert i loven, med ett unntak som følger av alternativ for daglig ledelse. Dersom en har tilsatt daglig leder kan denne ikke også være medlem av styret, mens det kan en valgt leder (ansatte representant).
Det er i hovedsak to alternativ for daglig ledelse
Alternativene kompliseres ved at en tilsatt daglig leder ikke nødvendigvis må være eksternt rekruttert, eller at en valgt leder ikke nødvendigvis må være internt rekruttert. Mao en ekstern kandidat kan stille til valg og en fast ansatt kan søke om tilsetning som daglig leder.
Avdelingsstyrer er ikke lovfestet, en har derfor i prinsippet et utall alternativer.
De mest aktuelle er:
Begrunnelser for ulike alternativ:
Daglig ledelse 1 begrunnes med at daglig ledelse i dagens situasjon krever motivasjon og egenskaper som ikke sikres gjennom en valgprosess. Et annet argument er at det er mer demokratisk at en demokratisk valgt styre tilsetter en leder enn at ansatte velger en leder. Dessuten henvises det ofte til hvilke ordninger en finner ellers i samfunnslivet.
Som motargumenter kan brukes at tilsatt leder ikke er noen garanti for at man får en leder med de rette lederegenskapene. En kan trekke i tvil om styret er demokratisk valgt eller hevde at medbestemmelse er noe annet og viktigere enn demokratiske valgprosesser og endelig at UH sektoren er så spesiell at henvisning til samfunnet for øvrig er irrelevant.
Daglig ledelse 2 begrunnes med at UH sektoren er svært spesiell. Et annet argument er at denne ordningen sikrer demokratiske verdier og medbestemmelsesrett. Det viktigst argumentet er at lederen får sin legitimitet fra de ansatte og at institusjonen blir bedre i stand til å utvikle seg på sine egne premisser.
Som motargument kan brukes at UH sektoren neppe er spesiell på noen annen måte enn det et sykehus, en industribedrift og en bank er, og at demokratiargument ikke er holdbart dersom en ikke mener at resten av samfunnet er udemokratisk. Dessuten kan det sås tvil om i hvilken utstrekning en valgt leder får legitimitet til å lede.
Avdelingsstyre 1 begrunnes med et reell medbestemmelse skjer gjennom styrende organer og at det er fullt mulig å delegere myndighet til avdelingsstyret på en slik måte at det ikke kommer i konflikt med den myndighet som er delegert tilsatt leder. Sammensetningen bør modifiseres som følge av omorganisering av administrasjonen og det bør vurderes om ikke hovedstyret bør ha en representant i avdelingsstyret for å sikre helhetlig styring. Delegasjonsreglementet bør sees i lys av at avdelingsleder er tilsatt. Avdelingsstyret vil dessuten kunne være rådgivende på områder hvor avdelingsleder er delegert styringsrett.
Hovedargumentet mot å opprettholde avdelingsstyrer er at avdelingsleder er tilsatt av høgskolestyret og underlagt daglig leder av institusjonen. Styret kan derfor ikke fatte vedtak som er i strid med retningslinjer fra disse organene. Argumentet virker fiktivt i den forstand at de fleste organisasjoner med flere beslutningsnivå har denne type mulige konflikter og at institusjonen fortsatt vil ha samme problemstillinger knyttet til plansystem og lignende. Problemet er kjent fra helsevesenet hvor det er eksempler på at hovedstyret har avsatt avdelingsstyret for misbruk av delegert myndighet.
Avdelingsstyret 2 begrunnes med at et styrende organ på avdelingsnivå vil skape uklare ansvarslinjer og at medbestemmelse sikres gjennom rådgivende organer. Et slik råd kan dessuten være partsammensatt slik at det bedre representerte fagmiljøene ved avdelingen enn dagens styrer.
Et viktig argument i mot er at et organ uten reell makt vil få liten oppslutning og gi tilsatt ledelse for mye makt
Avdelingsstyret 3 begrunnes i hovedsak som alternativ to, men suppleres med at medbestemmelse ivaretas allerede ved andre organer og rutiner slik som tillitsmannsapparatet og høringsinstansen.
Mitt standpunkt er:
Enhetlig ledelse med tilsatt leder. Dette begrunner jeg med de nye rammebetingelsene UH sektoren har fått. Betingelser som forutsetter en leder som kan utnytte de muligheter rammestyringen gir. Dette krever annen kompetanse og kunnskap enn det som er vektlagt ved faglige ansettelser. Dessuten synliggjør enhetlig ledelse tydelig at administrasjonen er et støtteapparat.
Avdelingsstyret opprettholdes for å sikre en motvekt mot for sterkt sentral styring. Avdelingenes autonomi og mulighet for å utvikle studienes særtrekk og spesielle utfordringer ivaretas best ved reelt styrende organer. Dessuten er avdelingsstyret med på å gi tilsatt leder viktig legitimitet til å utøve reelt lederskap.