[Søk]  [Hjelp]  [Telefonkatalog]  [Ut i verden]  [NETTopp]

RAPPORT FRA ORGUT-PROSJEKTET
OPPSUMMERING OG ANBEFALINGER

Desember 1998

1. PRESENTASJON AV ORGUT-PROSJEKTET

1.1. Mandat og prosjektbeskrivelse
1.2. Organisering av prosjektet

1.2.1. Styringsgruppen
1.2.2. Sekretariatet
1.2.3. Økonomi
1.2.4. Tidsplan

1.3. Arbeidsmåte

1.3.1. Dokumentasjon
1.3.2. Informasjon og medvirkning
1.3.3. Prosjektområder og prosjektgrupper

2.1. Generell status
2.2. Status for det enkelte prosjekt

2.2.1. Organisasjonsprosjektet
2.2.2. Budsjettprosjektet, Styringsgruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.3. Økonomistyringsprosjektet, Styringsggruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.4. Tilsettingsprosjektet, Styringsggruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.5. Informasjonssystemprosjektet, Styringsgruppens anbefaling
2.2.6. IT-standardiseringsprosjektet, Styringsgruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.7. Opptaksprosjektet, Styringsgruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.8. Forsyningsprosjektet, Styringsgruppens konklusjoner og anbefalinger
2.2.9. Undervisningsstøtteprosjektet, Styringsgruppens konklusjon og anbefaling
2.2.10. Byggetjenesteprosjektet, Styringsgruppens konklusjoner og anbefaling

4. OPPFØLGING - INFORMASJON - EVALUERING

4.1. Iverksettelse
4.2. Informasjon
4.3. Oppfølging

Denne rapporten inneholder opplysninger om gjennomføringen av ORGUT-prosjektet. I og med at delrapportene fra prosjektgruppene ikke tidligere er oppsummert og lagt fram for Kollegiet, er disse og Styringsgruppens anbefalinger viet stor plass.

1. PRESENTASJON AV ORGUT-PROSJEKTET:

Kollegiet vedtok 30.01.97 (K-sak 20/97) å sette i gang et prosjekt for å gjennomgå NTNUs organisatoriske og administrative systemer med sikte på en betydelig kvalitets- og effektivitetsøkning. Prosjektet fikk betegnelsen ORGUT. Kollegiet vedtok foreløpig mandat for prosjektet 24.04.97 (K-sak 91/97). Mandatet ble stadfestet 18.09.98 i K-sak 171/97 og gjort endelig gjeldende for prosjektet.

1.1. MANDAT OG PROSJEKTBESKRIVELSE

Prosjektet fikk gjennom vedtakene det er vist til ovenfor, følgende mandat:

• "en kartlegging av organisatoriske strukturer og administrative funksjoner og prosesser i lys av universitetets primære aktiviteter - forskning , undervisning og formidling - under hensyntagen til det forvaltningsmessige ansvar og forpliktelser som universitetets ledelse er pålagt. Kartleggingsarbeidet skal ha fokus på den faglige aktiviteten på grunnivå, og de organisatoriske og administrativebehov som er nødvendige for å ivareta primærfunksjonene.
• en analyse av de kartlagte prosesser med sikte på å utvikle rutiner og arbeidsformer som best mulig støtter opp om universitetets primære aktiviteter, som ledd i arbeidet med å realisere universitetets hovedmål. Analysene skal bl.a. omfatte vurderinger av;
• oppgaver og prosesser i forhold til om de bidrar til verdiskaping eller ikke
• om organisatoriske strukturer og administrative funksjoner og rutiner er rasjonelle og hensiktsmessig utformet ut fra formålene med dem
• om kontorstøttesystemene utnyttes effektivt, og
• om organisatoriske strukturer og teknisk/administrative systemer er utformet slik at unødvendig dobbeltarbeid unngås.
• utarbeidelse av prinsipper for organisering og myndighets-/ ansvarsfordeling som kan bidra effektivt til at universitetets hovedmål nås, og til at de disponible ressurser utnyttes optimalt - herunder fremme forslag til;
• en hensiktsmessig arbeids- og ansvarsfordeling mellom nivåene og mellom valgt ledelse og administrasjon
• prinsipper for organisasjonsstruktur, og
• en hensiktsmessig bemanningsstruktur med antall stillinger og kompetansekrav tilpasset de organisatoriske enhetenes størrelse og oppgaver.

Kollegiet sluttet seg i K-sak 171/97 også til Styringsgruppens forslag til prosjektbeskrivelse. På grunnlag av en virksomhetsforståelse og tilstandsanalyse av NTNU gir beskrivelsen en begrunnelse for prosjektet samtidig som den angir prosjektets siktemål. Den beskriver hvilken tilnærmingsmåte og perspektiv Styringsgruppen ønsket å legge til grunn for arbeidet og hvordan prosjektet skulle gjennomføres.

1.2. ORGANISERING AV PROSJEKTET

1.2.1 Styringsgruppen

Kollegiet vedtok at prosjektet skulle ledes av en styringsgruppe oppnevnt av Rektor med fullmakt til å velge tema for nærmere utredning og nedsette arbeidsgrupper. Gruppen har hatt bestått av:

Rektor Emil Spjøtvoll, leder
Universitetsdirektør Vigdis Moe Skarstein
Adm. dir. Roar Arntzen
Informasjonsdir. Anne Karin Sveinall
Forsk.tekn. Sturla Søbstad, NTL
Førsteamanuensis Torlaug Løkensgard Hoel
Professor Per Morten Schiefloe
Professor Kathrine Skretting
Professsor Olav Egeland
Fakultetsdir. Anne-Ma Hogstad
Stud. techn. Christian Pedersen

Styringsgruppen har holdt 31 møter siden oppstarten i april - mai 1997.

1.2.2. Sekretariat

Kollegiet vedtok i K-sak 171/98 at sekretariatet skulle ha en ramme på tre stillinger. Sekretariatet har brukt noe mindre:

• Utredning: 2 stillinger: Underdirektør Harald Skaar, prosjektleder

• Informasjon: 0,5 stilling: Rådgiver Kirsti Schei

• Sekretariatsarbeid: 0,2 stilling: Målfrid Syrstad

I tillegg har prosjektgruppene med ansvar for prosjektene som ble etablert, se nedenfor, disponert sekretær fra relevant administrativ avdeling. Sammen med sekretariatet har disse dannet et sekretærforum som har møttes 5 - 6 ganger. Foruten gjensidig informasjon er møtene blitt brukt til å drøfte rapportutforming, framdrift og innsparingsmuligheter og til kompetanseheving innenfor relevante tema som benchmarking, aktivitetsbasert budsjettering, prosjektstyring og IT for å oppnå administrativ forenkling.

1.2.3. Økonomi

Kollegiet gav prosjektet en nettobevilgning på kr 600 000 i 1997 og kr 900 000 for 1998. Regnskapet viser at prosjektet kan avsluttes med et mindreforbruk.

1.2.4. Tidsplan

Ifølge den opprinnelige tidsplanen skulle 1997 og første del av 1998 være dominert at utredningsarbeid i Styringsgruppen og i prosjektgrupper, mens en i store deler av 1998 skulle konsentrere seg om konkretisering av tiltak, vedtak og mot slutten av året om iverksettelse.

Samtlige delprosjekt med unntak av undervisningsstøtteprosjektet, har levert sin delrapport 2. For undervisningsstøtteprosjektets del har sekretariatet imidlertid mottatt to notater fra berørte administrative enheter som følger gruppens første rapport.

Prosjektet har ligget noe etter tidsplanen. Tidstapet skyldes først og fremst at prosjekt-gruppene ikke kom skikkelig i gang med utredningene sine før i januar 1998. Ifølge tidsplanen skulle utredning med konkretisering være avsluttet i løpet av vårsemesteret 1998. Forslag fra enkelte av gruppene var slik at de kunne konkretiseres og iverksettes fortløpende av administrasjonen, men under styring av prosjektgruppene. Dette gjaldt bl a "Opptaks-prosjektet" og "Budsjettprosjektet" som dermed fulgte tidsplanen. Andre forslag var av en slik karakter at de krevde ytterligere utredning og konkretisering i prosjektgruppene før eventuelle forslag kunne settes ut i livet. Enkelte av delprosjektene fortsatte derfor utredningsarbeidet utover høsten.

Kollegiet har i løpet av høsten 1998 fattet tre sentrale vedtak vedrørende den framtidige organiseringen av NTNUs virksomhet, og implementeringen er allerede startet. Styrings-gruppen har behandlet alle delrapportene vedrørende system og prosesser. Her ligger forholdene til rette for å starte gjennomføringen av tiltakene fra årsskiftet 1999. Dette innebærer at prosjektet likevel i hovedsak kommer i mål i samsvar med forutsetningene i den opprinnelige tidsplanen.

1.3. ARBEIDSMÅTE

1.3.1. Dokumentasjon

Prosjektbeskrivelse og valg av delprosjekt bygde på et relativt omfattende kartleggingsarbeid over situasjonen ved institusjonen. Styringsgruppen vil nevne fire delarbeid:

• NTNU i nasjonal sammenheng: Styringsgruppen ønsket å se på ressursbruken og utviklingen i det teknisk-administrative støtteapparatet ved NTNU sammenlignet med andre universiteter. I kartleggingen bygde gruppen på en rekke rapporter fra Norsk institutt for studier av forskning og utdanning (NIFU) samt på tall fra Database for høgre utdanning (DBH) og interne rapporter. Funnene er samlet i notat av 28.08.97 om "Administrasjon ved NTNU i forhold til andre universiteter og høyskoler mm"
• Samtaler med ansatte og studenter: Sekretariatet gjennomførte sommeren 1997 gruppeintervjuer/-samtaler med til sammen ca 90 -100 informanter fordelt på ti grupper: Vitenskapelig tilsatte ved utstyrstunge fag og fag med mye eksternt finansiert virksomhet, representanter for instituttstyrerne (to grupper), alle dekaner, fakultetsdirektører og stabsdirektører. Videre ble representanter for teknisk personale i Teknisk avdeling og ved verksteder og laboratorier ved fakultet og institutt, saksbehandlere og kontorpersonale og for doktorgradsstudentene og studentene intervjuet. Det er laget referat fra hvert intervju. Disse er oppsummert i notat av 08.09.97.
• Nøkkeltall for sentral-, fakultets- og instituttnivået: På grunnlag av opplysninger som institutt og fakultet har levert til NTNUs årsrapport for 1996 pluss en del supplerende opplysninger, laget styringsgruppen en tabell med nøkkeltall for de tre nivåene ved NTNU, inkl avdelingene i sentraladministrasjonen. Tallmaterialet er bearbeidet og kommentert i notat av 10.08.97.

Kollegiet, Kollegierådet og dekaner er løpende blitt orientert om arbeidet gjennom skriftlige og muntlige orienteringer. Dessuten har Styringsgruppen drevet et omfattende informasjons-arbeid rettet mot ansatte og studenter:

• WEB-sider: Prosjektet opprettet tidlig sine egne WEB-sider med inngang fra NTNUs hjemmeside. Her har ansatte og studenter løpende fått nyheter, tilgang på relevante Kollegievedtak, viktige notat fra Styringsgruppen og referat fra Styringsgruppens møter, og mandat og rapporter fra de enkelte delprosjektene. Dessuten har WEB-sidene åpnet et debattforum. Ca 150 dokumenter ligger i dag på ORGUTs WEB-sider. I løpet av siste halvår 1998 har det vært ca 40 000 oppslag på sidene, men debattforumet er lite benyttet.
• OmOrgut: 26.02.98 kom første utgave av OmORGUT som del av Universitetsavisa. I løpet av prosjektperioden vil det bli utgitt i alt 15 nummer. OmORGUT har inneholdt opplys-ninger om prosess, rapporter, anbefalinger og konklusjoner og viktige vedtak. I tillegg til sin journalistiske dekning har dessuten Universitetsavisa tatt inn kronikker og flere lengre innlegg fra Rektor og sekretariatet om prosjektet.
• Muntlig informasjon: Prosjektledelsen og sekretariatet har deltatt på en rekke møte om ORGUT. Alle fakultet er besøkt, likeledes en rekke institutter, fagforeninger og avdelinger i sentraladministrasjonen. Sommeren 1998 ble det arrangert to åpne møter - ett på Gløshaugen og ett på Dragvoll - der hovedmodellen ble presentert av rektor og drøftet.
• Høringer: Alle delrapportene i første fase ble sendt fakultetene til orientering med mulighet for merknader. De sentrale notatene om hovedmodell og ledelse og styring på instituttnivå ble sendt på formell høring, og forslaget om framtidig organisering av sentraladministra-sjonen ble drøftet med dekaner, fakultets- og stabsdirektører i flere omganger.
• Medvirkning: Arbeidstakerne har vært representert i Styringsgruppen med to medlemmer. Foreningene er dessuten holdt orientert om arbeidet gjennom Samarbeidsutvalget. De fikk anledning til å uttale seg om forslagene til ledelse og styring på instituttnivå og om fram-tidig organisasjonsmodell. I forbindelse med reorganiseringen av sentraladministrasjonen har det vært regelmessige møter i Samarbeidsutvalget om saken. Og 11.11.98 ble det ført forhandlinger med foreningene om hovedstrukturen.

Styringsgruppen ønsket selv å utrede de sider ved mandatet som angikk beslutningssystem og -prosesser, arbeidsdelingen mellom nivåene og mellom valgt ledelse og administrasjon. Dette arbeidet ble organisert i tre delprosjekt med tilhørende rapporter:

• Framtidig organisasjonsmodell for NTNU
• Endringer i styring og ledelse på instituttnivå
• Framtidig organisering av NTNUs sentraladministrasjon

For hvert område ble det nedsatt prosjektgrupper med fra 5 til 9 medlemmer. Styringsgruppen la følgende prinsipp til grunnfor sammensetningen: De skulle fortrinnsvis ledes av dekaner, de skulle for øvrig ha representanter for instituttstyrerne, viktige brukergrupper og administrativ fagkompetanse på høyt nivå, f eks relevant stabsdirektør. Med noen unntak ble prinsippene fulgt. De berørte stabsavdelinger stilte sekretær til disposisjon for gruppene.

Gruppene fikk spesifikke mandat, men tenkning og sentrale begrep var felles. Det ble lagt vekt på nytenkning, forenkling, fristilling av ressurser, fokus på primæraktiviteten og sentrale brukergrupper. Arbeidet delt i to.

• Fase 1: Som resultat av fase 1 skulle gruppene formulere realistiske og presise mål for sitt prosjekt, vise hvordan disse stod i forhold til ORGUTs overordnede målsetting og skissere ulike alternativer med konsekvensanalyse.
• Fase 2: På grunnlag av rapport 1 og nye føringer fra Styringsgruppen skulle prosjekt-gruppene i denne fasen forslå konkrete tiltak med virkemidler.

2.1. GENERELL STATUS

Prosjektet avsluttes innen fristen som ble satt. Innenfor enkelte områder er noen av forslagene fra delrapport 1 allerede fulgt opp administrativt. Generelt sett er likevel prosjektet kommet noe kortere i konkretisering og realisering enn forventet. Dette betyr at administrasjonen må foreta ytterligere konkretiseringer på enkelte områder før tiltak kan settes ut i livet. En konsekvens er at innsparings- og rasjonaliseringspotensialet er noe usikkert. Dessuten er forslagene på mange områder ikke så nytenkende som den opprinnelige ambisjonen ga uttrykk for.

2.2. STATUS FOR DET ENKELTE PROSJEKT

Nedenfor følger en gjennomgang av status for delprosjektene. Mandatet for hvert prosjekt blir kort beskrevet, og prosjektgruppens forslag i delrapport 2 er oppsummert. Under hvert prosjekt er dessuten Styringsgruppens anbefalinger for den videre oppfølging gjengitt.

2.2.1. Organisasjonsprosjektet

Organisasjonsprosjektet ble gjennomført i regi av Styringsgruppen selv med ORGUT-sekretariatet som utredningsgruppe. Arbeidet ble delt i tre, men de ulike delene har en klar sammenheng i og med at de bygger på den samme tenkningen og skal realisere de samme intensjoner:

• Framtidig organisasjonsmodell for NTNU: Med basis i bl a utredningen fra Beslutnings-prosjektet utredet Styringsgruppen i løpet av 1998 en framtidig organisasjonsmodell for NTNU. Utredningen omtaler hvilke premisser og organisatoriske prinsipp som bør legges til grunn for organiseringen av virksomheten. Styringsgruppen foreslår en klarere rollefordeling mellom styringsorganer, ledelse og administrasjon og at valgte lederne gis større myndighet og en mer sentral rolle. Dette skjer bl a ved å opprette ledergrupper på alle nivå bestående av valgte og administrative ledere. Samtidig beskrives hvilke oppgaver styrer, ledelse og administrasjon skal konsentrere seg om og samspillet mellom dem. Videre utredes generelt arbeidsdelingen mellom institutt-, fakultets- og sentralnivået både i forhold til den faglige og administrative virksomheten.

• Endringer i styring og ledelse på instituttnivå: Ut fra ønsket om å kunne innføre ORGUT-tenkningen vedrørende ledelse allerede i kommende valgperiode forserte Styringsgruppen en utredning om styring og ledelse på instituttnivå. Utredningen gir en nærmere begrunnelse for behovet for å utvikle instituttlederrollen. Den klarlegger med basis i tenkningen referert ovenfor hvilke oppgaver instituttstyret og instituttleder skal ha. Instituttstyret skal være et strategisk organ, mens instituttlederen står for den daglige ledelsen for hele virksomheten, har utvidet beslutningsmyndighet og har dessuten personalansvar overfor alle ansatte. Lederen har et særlig ansvar for å initiere og lede viktige beslutningsprosesser. Lederen skal legge vekt på åpne prosesser, samarbeid og samspill med ansatte og studenter.

• Reorganisering av sentraladministrasjonen: Dette konkrete arbeidet ble initiert av Rektor og Universitetsdirektør. På grunnlag av en første orientering bad Kollegiet 16.09.98 (K-sak 174/98) Universitetsdirektøren legge fram en plan for hvordan den framtidige hoved-strukturen for sentraladministrasjonen skal være. Kollegiet forutsatte at planen skulle bygge på tenkningen i utredningen om framtidig organisasjonsmodell for NTNU. Ut fra ønsket om å komme fram til helhetlige og konsistente løsninger ble ORGUT-organisa-sjonen trukket inn i arbeidet.

Kollegiet har bedt Universitetsdirektøren om å iverksette vedtakene som er knyttet til denne delen av prosjektet.
 

2.2.2. Budsjettprosjektet

Gruppen fikk i mandat å komme fram til forenklede, koordinerte og rasjonelle rutiner og prosedyrer i forbindelse med NTNUs budsjettering, fordeling og rapportering. Løsningen skulle omfatte alle nivå, og det ble stilt krav om klar arbeids- og ansvarsfordeling mellom nivåer og avdelinger og entydige og samstemte rapporteringstall bl a ved engangs innlegging av tallene. Dessuten skulle prosessen ta kortere tid og ressursinnsatsen være mindre enn i dag. Løsningen skulle nedfelles i et "budsjetthjul" der prosessen startet innen 1.juni og fordelingen til institutt var foretatt senest 15.desember. Gruppen skulle se på hvordan gjennomgående IT-løsninger kunne effektivisere prosessen.

Prosjektgruppens forslag

• Standardisering: Gruppen peker på at det vil lette budsjettprosessen dersom den standardiseres. Et sentralt element vil være forutsigbarhet i prosedyrer, i hvilken informa-sjon og hvilke data som innhentes og i fordelingsmodellen. Fordelingsmodellen må både medføre stabil tildeling til enhetene ved likt aktivitetsnivå og forutsigbar og beregnelig endring i budsjett ved endringer i aktiviteten.
• Strategi og plan: I framtiden bør styringsorganene på alle nivå arbeide mer med faglig planlegging forut for budsjettarbeidet i Kollegiet slik at budsjettet får en mer strategisk funksjon. Tiltakene må være forankret både oppover og nedover i organisasjonen. Forslagene vil ofte komme nedenfra og representere en styrking eller utvidelse av eksisterende virksomhet. Ledelsen må derfor avstemme forslagene mot rammene generelt og i forhold til behovet for omstilling og nedbygging.

• Strategi- og plan: NTNU må ha overordnet strategi, og alle nivå må ha utarbeidet handlings- og virksomhetsplaner i samsvar med strategien. Virksomhetsplanen må omfatte den samlede aktiviteten ved enheten. Vekten må ligge på primæraktiviteten. På denne måten vil primæroppgavene bli retningsgivende for prosessen og styringsorganene legge premissene for fordelingen. Gruppen mener at omfanget på virksomheten endrer seg såpass lite at det er mulig å vedta en plan som grunnlag for fordeling vel ett år før det aktuelle studieåret. Uforutsette endringer må kunne justeres i løpet av budsjettarbeidet og til og med i budsjettåret. Planene danner grunnlag for budsjettforslag til KUF i år n+2, den interne fordeling i år n+1 og prioritering av tiltak i år n+2. Dette vil gi gode indre sammenheng mellom plan, budsjett, tildeling og rapport.
• Informasjonssystem: Nøkkelopplysninger som studenttall, fag, ansatte, vekttall, grader, publikasjoner, økonomidata må være allment tilgjengelig i en sentral database. Gruppen viser i den forbindelse til prosjektet om informasjonssystemer. De slutter seg til info-prosjektets forutsetning om at data skal rapporteres bare én gang og være lett tilgjengelig for alle. Gruppen ser gjerne at budsjettprosessen blir trukket inn i dette prosjektet fra starten av som et utprøvingsområde.
• Omforente kostnadsnormer: Institusjonen må komme fram til omforente kostnadsnormer for undervisningsaktivitet for å revidere historisk betingede fordelingsnøkler. Når en vet hva aktivitetene koster, vil det være mulig å foreta konsekvensanalyser og få et nytt utgangspunkt for fordeling i tråd med NTNUs strategi og handlingsplan.
• Omforenet fordelingsmodell: Det må vedtas en omforenet fordelingsmodell (budsjett-modell) for NTNU. Arbeidet må prioriteres første i halvår 1999.
• Budsjettprosessen på instituttnivå: Budsjettet er både et planverktøy og et styringsverktøy. Kvalitet på instituttbudsjettet kan oppnås ved å bygge det opp nedenfra på grunnlag av forslag fra faggruppene. Videre må det følges opp med prognoser, avviksanalyser og korrigerende tiltak. Kvaliteten vil heves ytterligere dersom det bygger på akkumulert erfaring over år. Instituttleder og instituttstyret må ha oversikt over de samlede ressurser. Gruppen har satt opp en enkel mal for instituttbudsjett.
• Budsjettbrev: Som forutsatt har Økonomiavdelingen allerede forenklet fordelingen for 1999 og budsjettarbeidet for 2000 gjennom gjeldende budsjettbrev. Brevet er kortere, fristene færre, og fakultetenes nødvendige bidrag er redusert.
• Rapportering: Gruppen foreslår at den interne årsrapporten sløyfes og erstattes av offisiell statistikk tilgjengelig på web. Dessuten utarbeides en årsberetning på basis av statistikken.
• Kvalitetssikring av fordelingen: Dersom forutsetningene ovenfor er oppfylt, kan Økonomiavdelingen automatisk beregne fordelingen på instituttnivå, eventuelt aggregert på fakultetsnivå. Gruppen foreslår at fakultetet går gjennom det beregnede budsjettet etter innspill fra instituttene og at det drøftes i ledergruppene. Gjennomgangen må ta hensyn til foreliggende strategiplaner.
• Behandling av strategiske tiltak: Strategiske tiltak kan finansiering over NTNUs sentrale budsjett, over fakultetenes ramme, innenfor fakultetenes og instituttenes budsjetter eller ved kombinasjoner. Styringsorganene bør tidlig i prosessen antyde rammene for strategiske satsinger og gi føringer om tema, omfang og prioritering. Forslagene må struktureres slik at de omfatter nedleggelser og etableringer innenfor og utenfor eksisterende ramme.
• Innsparing: Gruppen mener det vil være mulig å redusere arbeidet med budsjett, fordeling og rapportering til KUF med 60%. Omregnet tilsvarer dette 13 årsverk eller ca 5,85 mill kr. I første omgang vil dette dreie seg om indirekte og sannsynliggjort innsparing mer enn likvide midler.

Styringsgruppen mener forslagene representerer en forenkling og en klarere oppgave-fordelingen enn i dag. Dette bør redusere frustrasjon og bedre forholdet mellom nivåene. I det øyeblikket forutsetningene er oppfylt vil store deler av prosessen automatiseres. Dette vil gi betydelig innsparing i tidsbruk. Gruppen har tatt hensyn til informasjonsprosjektet og vist hvordan et godt informasjonssystem kan forenkle budsjettprosess med rapportering. Vekten på statistikk og nøkkeltall samsvarer med ansvaret Økonomiavdelingen har og er tiltenkt i den nye sentraladministrasjonen.

Styringsgruppen anbefaler følgende oppfølging av Budsjettprosjektet:

• Økonomiavdelingen utarbeider et budsjetthjul i tråd med gruppens forslag som omfatter oppgaver, ansvar og frister på alle nivå. Leder- og styringsdialogmøter plasseres i tidshjulet.
• Arbeidet med ny fordelingsmodell sluttføres i vårsemesteret 1999 og tas i bruk ved fordelingen for 2000.
• Informasjonsprosjektet prioriterer budsjettprosessen både når det gjelder tilgang på statistiske opplysninger og som støtte til prosessen.
• Rapporteringen forenkles i tråd med gruppens forslag
• Det årlige budsjettbrevet revideres i henhold til forslaget fra gruppen. Bl a skal fakultet og institutt synliggjøre både nedbygging og nyetablering som strategiske tiltak i budsjettet
• Det er viktig at tidshjul, fordelingsmodell, budsjettprosess og de statistiske opplysningene som innhentes brukes i en periode for å skape forutsigbarhet og forenkling.

Gruppen fikk i oppdrag å foreslå forenklede, koordinerte og rasjonelle prosedyrer for fakturabehandling, regnskapsrapportering og økonomistyring. Løsningene skulle gi enkel og rask dokument- og dataflyt ved utstrakt bruk av IT, regnskapstall skulle legges inn bare én gang og behandlingstid og ressursbehov skulle reduseres med 20% i løpet av et par år i forhold til dagens situasjon. Gruppen skulle se på arbeids- og ansvarsfordeling vertikalt og horisontalt. Løsningene skulle imøtekomme behovene på alle tre nivå i organisasjonen og tilfredsstille de krav som regelverket stiller, jf nytt økonomireglement i staten.

Prosjektgruppens forslag

• Status: Økonomiavdelingen har i stor grad konsentrert seg om innføring av det nye regnskapssystemet (OF). Flesteparten av problemene som eksisterte våren 1998 er løst. Avdelingen er a jour med bilagsføring og betalingsformidling, rutinene er beskrevet og satt i drift, kasserapporter til statsregnskapet leveres i tide, og institutt, fakultet og stabsavdel-inger har tilgang til og har tatt i bruk et utvalg regnskapsrapporter.
• Desentral ankomstregistrering av fakturaer: Det foreslås at ankomstregistreringen normalt skjer der bestilling, mottak og kontroll av varen/tjenesten foregår. Dette vil vanligvis si budsjettenheten. Økonomisekretæren ved enheten foretar ankomstregistrering, foretar kontroll og attestasjon og fører på kontostreng. Anvisning foretas av enhetens budsjettansvarlige. Sluttbehandling inkl kontroll mot originalbilag skjer sentralt.
• Elektroniske bilag: Det er mulig å lage tekniske løsninger for automatisk registrering av fakturaer og elektronisk anvisning i regnskapssystemet. Ansatte skal videre ha mulighet for å benytte elektroniske blanketter, f eks reiseregningsskjema. Økonomireglementet krever imidlertid pr i dag anviste papirutskrifter/papirfakturaer som arkiveres. Statskonsult arbeider for tiden med elektroniske dokument, men dette er på eksperimentstadiet.
• Innsparingsmuligheter: Det er ikke mulig å redusere antall trinn i behandlingen av fakturaer utover det som er foreslått. Forslaget til løsning vil trolig redusere arbeidsmengden sentralt noe. På den annen side stiller økonomireglementet krav som spiser opp gevinsten. Gruppen antyder imidlertid innsparing pga følgende forhold:
• Redusert arbeid med fakturaer og rapporter, forenklet prosjektadministrasjon, fjerning av skyggeregnskap ved fakultet og institutt 4 årsv.
• Innføring av system for prosjektadministrasjon og regnskapsservice for eksternt finansierte prosjekt: 6 årsv.
• Elektroniske bilag for intern handel og ompostering: 0,5 - 1 årsv.

• Forutsetninger: Innsparingen forutsetter at regnskapssystemet blir spredt til alle enheter i organisasjonen, at økonomi- og tilhørende datakompetanse heves og at et system for prosjektadministrasjon innføres integrert i regnskapssystemet. I en innkjøringsperiode vil ressursbehovet være noe større enn i ordinær driftssituasjon. Denne fasen vil vare i 1-2 år etter igangsetting.

• I tråd med Styringsgruppens føringer har Økonomiavdelingen konsentrert seg om å innføre OF, og å fjerne de akutte problemene som ble meldt i vårsemesteret. Den har foreslått en rasjonell arbeidsdeling mellom den sentrale regnskapsavdelingen og ankomstregistrerende og anvisende enhet. Forslaget angir samtidig indirekte arbeidsdelingen mellom fakultet og institutt. Gruppen har vurdert mulighetene for mer radikale forenklinger f eks ved hjelp av elektroniske skjema og betalingsformer, automatisk kontroll og stikkprøvekontroll. Økonomireglementet setter imidlertid klare begrensninger pr i dag
• For å ta ut innsparingsgevinsten må en del forutsetninger oppfylles. Dette gjelder spredning av OF, innføring av en modul for prosjektadministrasjon og nødvendig opplæring.
• Styringsgruppen konstaterer at den forbedrede funksjonaliteten for brukerne av det nye økonomisystemet, som i lengere tid har vært stilt i utsikt fra økonomidirektørens side, enda ikke er oppnådd.
• Styringsgruppen anbefaler følgende oppfølging av prosjektet:
• Forslaget til arbeidsdeling mellom den sentrale regnskapsavdelingen og ankomstregistrerende enhet legges til grunn for det videre arbeidet.
• Skyggeregnskap avskaffes så snart som mulig og senest når lokal ankomstregistrering tas i bruk og rapporteringsopplegget fungerer tilfredsstillende.
• I og med at Økonomiavdelingen er gitt ansvar for serviceenheten for eksternfinansiert virksomhet tas modulen for prosjektadministrasjon med tilhørende regnskapsfunksjon i bruk som en del av OF. Denne spres til enheter som har eksternfinansierte prosjekter.
• Det bør opprettes en matrise for økonomifunksjonen som ivaretar behovet for kompetansespredning og for forbedring og effektivisering av økonomisystem og rapporteringsrutiner sett fra brukernes side, jf utredning om sentraladmini-strasjonen.
• NTNU bør følge nøye med i Statskonsults arbeid og påvirke dette slik at store statlige enheter kan effektivisere sitt regnskapsarbeid gjennom elektroniske betalingsformer og anvisningsrutiner.
• Det bør utarbeides en forpliktende framdriftsplan med eventuelle behov for ekstraressurser for å realisere de mål som var satt opp for innføringen av nytt økonomisystem.

Prosjektgruppens fikk i oppgave å beskrive, vurdere og foreslå forbedring og effektivisering av rekrutterings- og tilsettingsprosessen for vitenskapelig personale - fra utforming av utlysningsteksten til den som tilsettes, har tiltrådt stillingen, lønn er utbetalt og den faglige infrastrukturen er på plass. Gruppen skulle vurdere mulighetene for "innsparing"/ fristilling av ressurser. I den forbindelse skulle gruppen fremme forslag til hvordan ressursbruken i tilsettingsprosessen kunne reduseres med 20%, og hvordan tiden fra utlysning til tilsetting kunne bli redusert til maksimalt 12 måneder for tilsetting av professorer og til 8 måneder i mellomgruppestillinger.

Prosjektgruppens forslag

Tilsetting av vitenskapelig personale

• Det opprettes tilsettingskomitéer ved det enkelte fakultet som består 2-3 faste medlemmer. Blant disse velges lederen. Dessuten inngår medlemmer som varierer for den enkelte stilling. Dette bør være instituttleder, pluss eventuelt ytterligere en vitenskapelig representant fra instituttet, en studentrepresentant og 3 vitenskapelig sakkyndige som alle er eksterne.
• De sakkyndige medlemmene av tilsettingskomitéen vurderer først søkernes vitenskapelige kvalifikasjoner. Tilsettingskomitéen trer på dette grunnlag sammen og velger ut de av søkerne som skal innkalles til prøveforelesning og intervju.
• Tilsettingskomitéen foretar en samlet vurdering av de aktuelle kandidatene og utarbeider forslag til innstilling. På dette grunnlag innstiller fakultetet mens Kollegiet tilsetter.
• Antallet arbeider som sendes inn til vurdering bør reduseres til mellom 5 - 10. Samtidig bortfaller muligheten for ettersende arbeider.
• Søkerne blir tilsendt bare omtalen av seg selv, ikke hele innstillingen, til eventuelle merknader.
• Ved oppnevning av de sakkyndige fastsettes en tidsfrist for når arbeidet skal være ferdig. Søkerne informeres om sammensetningen, men det åpnes ikke for merknader til denne.
• Det bør bli større adgang til å tilsette i bistillinger (professor II) uten forutgående kunngjøring.

Gruppen sier det er lagt vekt på å etablere rutiner som er tidsbesparende, men som først og fremst sikrer kvalitet i tilsettingsprosessen. Forslaget vil trolig være fordyrende fordi alle sakkyndige er eksterne.

Personalplaner - strategiske planer

Instituttene skal lage langsiktige utviklings- og virksomhetsplaner som angir hvilke fagområder og aktiviteter som skal foregå i planperioden. Gruppen foreslår ikke en spesiell mal for slike planer. Planene skal imidlertid være rullerende med et 5-årsperspektiv, og de skal behandles i Kollegiet. Fakultetenes strategiske planer skal bygge på instituttenes planer. Utlysninger av stillinger skal eksplisitt ta utgangspunkt i disse planene.

Rekrutteringspolitikk

Ifølge gruppen henger rekrutteringspolitikk nøye sammen med personalpolitikk. Gruppen peker på en rekke forhold som vil bidra positivt til NTNUs mulighet for å rekruttere vitenskapelig tilsatte. Foruten muligheten for faglig fordypning og en viss frihet til å definere sine egen arbeidssituasjon trekker gruppen fram følgende:

• Personlig service og hjelp i rekrutteringsfasen. Dette innebærer aktiv oppfølging overfor den som er tilbudt stillingen når det gjelder praktiske spørsmål. Oppgaven bør legges til personen som har oppfølgingsansvaret i hele tilsettingsprosessen og bør være knyttet til fagmiljøet.
• God personalledelse, noe som innbefatter rekruttering, opplæring, utvikling og motivering av medarbeidere, tiltak som fremmer samarbeidsklima og konflikthåndtering. Denne oppgaven bør legges til instituttlederen.
• Lønnsbetingelser: Det bør fastsettes en normallønn som differensieres ut fra personlige kvalifikasjoner og innsats. I tillegg må det lønnen differensieres ut fra markedsforhold. Markedslønnen skal være midlertidig. Fakultetene må gis frihet til individuell lønnsfastsettelse innenfor rammen av en felles lønnspolitikk ved NTNU.
• Tilrettelegging av arbeidsforhold: Faggrupper, utstyr, bibliotek, laboratorier av høy standard og god tilgang på teknisk assistanse og stipendiater vil gjøre NTNU attraktivt. Området med rekrutteringsproblem bør kunne gi ytelser utover standardutrustning og -midler. I dette bildet hører også at NTNU fortsatt rekrutterer dyktige studenter som kan delta i faglig arbeid.
• Tid til primærvirksomhet: De ansattes rettigheter og plikter i forhold til primæroppgavene må klargjøres. Fordeling av arbeidstiden mellom forskning og undervisning bør kunne variere over tid for den enkelte forskers del.
• Etablering av faggrupper samtidig som det gis rimelig rom for individuelle arbeidsformer. Det er viktig å finne fram til personer som arbeider godt sammen og som utfyller hverandre. Gruppene bør ha så robust kompetanse at de kan takle ledighet, forsknings-terminer ol.
• Tilrettelegging av eksternt finansiert virksomhet: Universitetet må legge forholdene til rette for større tilgang på eksterne midler, samtidig som grunnbevilgningene over statsbudsjettet må ha et nivå som gjør det mulig å opprettholde gode fagmiljøer. Et avklart forhold og positivt samarbeid med randsoneinstitusjonene (SINTEF og Allforsk) er viktig for å drive oppdragsvirksomhet og skape robuste fagmiljø.
• Introduksjonskurs: Alle nytilsatte skal gjennomgå et introduksjonskurs spesielt tilrettelagt for vitenskapelig tilsatte. Kursene bør inneholde praktiske orienteringer, gjennomgang av plikter og rettigheter og "code of good practise". Kurset arrangeres sentralt.
• Juniorpolitikk: NTNU bør ha en personalpolitikk som imøtekommer behov personer har i ulike faser av en karriere og som gjør det mulig å skreddersy tilbud og løsninger. Det er viktig å identifisere og følge opp dyktige kandidater og å justere opp lønnsnivået for denne gruppen. Instituttet må legge de praktiske forhold til rette. For øvrig inngår tiltak som utenlandsopphold, faggruppeetablering, introduksjonskurs, skjerming av tiden til forskning i juniorpolitikken. Postdoc-stipend og forskerstillinger på eksterne prosjekt er aktuelle rekrutteringstiltak til faste vitenskapelige stillinger.
• Seniorpolitikk: Det er viktig å tilby seniorforskerne ordninger som gjør at institusjonen lengst mulig kan benytte deres kompetanse og nettverk.
• Forskertermin er en ordning som det er særlig viktig å ta vare på. Ordningen er både en personlig kontakt med eksterne fagmiljø og en mulighet for å rekruttere og tilbakeføre faglig kunnskap til instituttet. Forskningstermin i industrien bør anses som likeverdig med universitetsopphold, og NTNU bør godta forskningsterminer som varer i ett semester.

Tilsetting av vitenskapelig personale

• NTNU opprettholder i hovedtrekkene dagens innstillings- og tilsettingsprosedyre og ordning med sakkyndig komité med eksterne og interne medlemmer.
• Professorer tilsettes i Kollegiet, mens mellomgruppestillinger tilsettes på fakultetsnivå. Av hensyn til møtehyppigheten i fakultetsstyret, jf hovedmodellen, utredes etablering av tilsettingsutvalg. Det søkes om dispensasjon fra universitetslovens bestemmelser om hvem som foreta innstilling og tilsetting av vitenskapelig personale slik at tilsetting av professorer f eks kan gjøres av Rektor eller delegeres til fakultetsstyret. Likeledes bør det åpnes for at innstilling til professorater kan gis av et tilsettingsråd ved fakultetene.
• Allerede ved utlysning utpekes en person som gis ansvar for å følge prosessen fram til tilsettingsvedtak. Det utarbeides en tidsplan og inngås avtale med den sakkyndige komitéen når vurderingen skal være ferdig
• Prinsippet om fullført saksbehandling innføres
• Søkerne gis gjennom ett brev opplysninger om komitésammensetning, søkeroversikt, fremdriftsplan ol, men det åpnes ikke for merknader til komitésammensetningen
• I tillegg til en samlet oversikt over publikasjoner skal søkerne sende inn inntil 10 til bedømmelse. Muligheten for å ettersende arbeider opphører.
• Retningslinjer for pedagogisk vurdering, intervjuer og innhenting av referanser gjennomgås og samles i ett dokument.
• Den sakkyndige vurderingen oversendes søkerne til orientering, men ordningen med merknadsfrist avskaffes.
• Tilsettingsreglementet ajourføres i lys av forslagene ovenfor.

Prosjektgruppens forslag samsvarer godt med vedtakene om hovedmodell, jf K-sak 234/98) og om styring og ledelse ved instituttene, jf K-sak 218/98). Ifølge disse vedtakene har valgte ledere et særlig ansvar for å lede og initiere prosesser som gjør at enhetene på alle nivå har en ajourført strategi.

• Strategiplanen skal konsentrere seg om hva enheten ønsker å satse på innenfor forskning og undervisning. Den vil gi et godt grunnlag for å fastsette fagområdet for ledige stillinger. Det forutsettes at det eksplisitt vises til strategiplanen når enhetene utarbeider personal-planer og når det fremmes forslag til utlysningstekster.
• Styringsgruppen anbefaler at instituttenes planer behandles og koordineres i fakultets-styrene, mens fakultetenes planer stadfestes i Kollegiet.

Styringsgruppen mener prosjektgruppen har fulgt opp mandatet sitt med en rekke konkrete tiltak. Forslagene samsvarer ORGUT-tenkningen på flere punkter. Dette gjelder f eks intensjonen om å ansvarliggjøre av enkeltpersoner, instituttlederens rolle som personalleder, prioritering av primæroppgavene, etablering av faggrupper og evne til å skaffe og håndtere eksternt finansierte prosjekt på en effektiv måte.

Flere av disse punktene er allerede ivaretatt i forslaget til hovedmodell, jf K-sak 234/98, i vedtaket om styring og ledelse av institutter, jf K-sak 218/98 og i K-sak 172/98 om eksternt finansiert virksomhet. En del av forslagene krever imidlertid spesiell oppfølging:

• Etter at tilsettingsvedtaket er fattet skal instituttstyrer aktivt følge opp og bistå personen som er tilbudt stillingen. Dette gjelder også praktiske spørsmål. Det utarbeides sjekklister for å kvalitetssikre oppfølgingen.
• Fakultetene bør ha et avgjørende ord når lønnen skal fastsettes. Det utarbeides retningslinjer som angir handlingsrommet for fakultetene. Disse bør omfatte spennet for hva som anses som "normallønn" og rommet for tillegg ut fra markedsforhold.
• Det bør utvikles et mottaksprogram for nytilsatte som omfatter den praktiske tilrettelegging og mottak på arbeidsplassen, informasjonsopplegg på NTNUs hjemmeside til nytilsatte og egne introduksjonskurs. Kursene bør omfatte praktiske orienteringer, orienteringer om rettigheter og plikter knyttet til arbeidsforhold, forskning og undervisning og "code of good practise". Slike kurs tilbys sentralt, men utarbeides i samarbeid med fakultet og institutt.

Ifølge sitt mandat skulle prosjektet bidra til en mer effektiv bruk av IT-teknologi for å forenkle og rasjonalisere saksbehandlingsystemer og -rutiner og informasjonsflyt og for å lette den alminnelige tilgangen til nytteinformasjon i organisasjonen. Gruppen skulle beskrive en del sentrale saksbehandlingssystemer og -rutiner eller andre funksjoner og prosesser av rutine-messig karakter, og fremme forslag til hvordan en bedre utnyttelse av IT kunne forenkle og rasjonalisere saksbehandlingen generelt og disse funksjonene spesielt. Den skulle foreslå felles IT-plattform for å knytte sammen ulike brukere og for å innføre IT-assisterte saksbehandlingssystemer og databaser i et integrert nettverk.

Prosjektgruppens forslag

Gruppen konkluderer med at et god fungerende intranett vil kunne bidra til en betydelig effektivisering av informasjonsflyten i organisasjonen. Dette vil i sin tur vil danne grunnlag for forenkling, rasjonalisering og kvalitetsheving av tids- og ressurskrevende prosesser og rutiner. Et intranett vil både direkte og indirekte også komme den faglige virksomheten til gode. Konkret anbefaler gruppen følgende:

• Videreføring som prosjekt: Gruppen anser sin egen rolle qua prosjektgruppe som utspilt. Det videre arbeidet foreslås organisert som et tradisjonelt prosjekt med en styringsgruppe med myndighet og ressurser og med en prosjektgruppe som har kompetanse til å bygge opp intranettet. Leder og medarbeidere i prosjektgruppa foreslås engasjert på heltid for en tidsbegrenset periode. Deltakerne i eventuelle delprosjekt trekkes inn for kortere tid etter behov. Prosjektet må ha stor grad av brukermedvirkning og kontakt, og systemet må også testes blant brukere før det sette i verk.
• Prosjektramme: Gruppen anbefaler en integrert, modulbasert løsning. Dette vil kreve en tidsramme på 8 - 9 måneder og et budsjett på ca. 400 000 kroner til innkjøp av noe maskin- og programvare og til innleie av noe ekstern utviklingskompetanse. I tillegg kommer 2 - 2,5 årsverk fra NTNU-ansatte i prosjektperioden.
• Intranettet: Innenfor denne rammen vil det være mulig å utvikle et intranett bestående av:
• En "portal" til intranettet, med meldinger, nyheter og lenker med enkel navigering. Portalen skal binde sammen NTNUs ulike intranettløsninger og gjøre det mulig å formidle ulike typer meldinger på samme webside til ansatte på alle tre nivå. Brukerne tilbys webmaler som gjør publisering av informasjon enkel og enhetlig.
• Tilgang til den mest brukte åpne informasjonen fra NTNUs sentrale databaser. Dette vil f eks gjelde opplysninger fra økonomisystemet, studentdatasystemet og arkivet. Gruppen anbefaler at ITEA får i oppdrag å oppnå en bedre teknisk standardisering mellom de sentrale databasene.
• Digitale verktøy for å gjennomføre ulike administrative arbeidsoppgaver (prosesser). Med intranettet som informasjonsbank, skal brukerne kunne hente f eks beskrivelser av hvordan ulike rutiner utføres, lovregler, skjema mm.
• Etablering av webbaserte systemer som kan løse spesifikke oppgaver lokalt i organisasjonen, f eks reservering av møterom, samt arkiv for vedtak og møtereferater. Systemene vil inngå som moduler i intranettet.
• Elektronisk saksbehandling: En naturlig videreføring vil være full elektronisk saksbehand-ling ved NTNU. Det er imidlertid urealistisk at dette lar seg gjøre innenfor de foreslåtte tids- og ressursrammer. I stedet anbefaler gruppen at dette prøves ut og gjennomføres gradvis i et eget prosjekt.
• Innsparing: Gruppens beregninger av innsparing er basert på kalkyler Telenor har gjort etter å ha innført et internt Infotorg. Forutsatt en antatt tidsbesparelse på ca 5 minutter pr årsverk pr dag vil systemet teoretisk gi en effektivisering på 28 årsverk ved NTNU. Med en snittkostnad pr. årsverk på 450 000 kroner svarer til 12,6 mill kr.

• Styringsgruppen anbefaler at arbeidet med et intranett videreføres som et prosjekt under universitetsdirektøren i tråd med tilrådingen fra prosjektgruppa.
• De nødvendige ressurser til prosjektgjennomføringen søkes fremskaffet ved at midler forskutteres i forhold til budsjettfordelingen for 1999, og direktøren avklarer mulighetene for å få fristilt de nødvendige personalressursene til formålet innenfor egen administrasjon

Siktemålet med prosjektet var å redusere kostnadene ved å anskaffe og drifte IT-infrastruktur og programvare, å forenkle opplæring og brukerstøtte og å bedre kommunikasjon og mulighet for å utveksle dokumenter. Virkemidlet skulle være en fornuftig standardisering av den "trivielle" IT-strukturen og kontorstøtteprogrammer som kan gjøres gjeldende for hele NTNU. Brukernes behov skulle veie tungt i valg av løsning, og det skulle åpnes for variasjon der dette var faglig begrunnet. Målet var å redusere kostnadene forbundet med dette området med minst 20% i løpet av en toårsperiode.

Prosjektgruppens anbefalinger

• Standarder: Gruppen anbefaler at NTNU standardiserer på produkt og versjon for arbeidsstasjoner med operativsystem og de vanlige kontorstøttesystemene som tekstbehandling, vevlesere, regneark etc. E-post må i det minste standardiseres på protokoll. Standarden gjøres gjeldende alle grupper ansatte. En mer konservativ oppgraderingspolitikk kan gi NTNU ytterligere gevinster.
• Standardiseringsmekanismer: Ah hoc-grupper eller et fast utvalg med brukermedvirkning fremmer forslag til standarder. Disse sendes på høring før beslutning fattes. Beslutningene tvinges ikke på enhetene, men gjøres attraktive gjennom lav pris, eventuell gratis tilgang, rasjonelt vedlikehold og god opplæring og brukerstøtte. Ansvaret for ikke-standard utstyr bæres av den som anskaffer utstyret. Dette omfatter også ansvaret for å kommunisere med det som følger standarden.
• Drift av fil- og printtjenere: Dette omfatter ansvaret for tilgang på riktig dimensjonerte tjenere, bruker-, print- og filadministrasjon, feilretting og oppgradering og bistand på kveldstid. Gruppen mener det er kostnadsbesparende å flytte ansvaret for tjenerdrift fra institutt til fakultet. Besparelsen er relativt større jo mindre enhetene i utgangspunktet er. Tilgjengelig tallmateriale tyder imidlertid på at det ikke er noe vesentlig å spare ved å flytte tjenerdrift fra store fakulteter med velorganisert tjenerdrift til en sentralisert driftsenhet. En effektiv tjeneste bør minimum omfatte i størrelsesorden 400 ansatte.
• Innsparingsmuligheter: Prosjektgruppen har vurdert innsparingspotensialet som ligger i å realisere anbefalingene. Innsparingene er angitt innenfor kategoriene innkjøp, oppgrader-ing, drifting, opplæring, brukerstøtte og brukeradministrering og bruk av IT i undervisning og laboratorier. Samlet innsparing på årsbasis er anslått til mellom 6,5 og 14,2 mill kr. Til fradrag kommer nødvendige investeringer som dreier seg om et tilsvarende engangsbeløp.

Styringsgruppen finner at prosjektgruppens utredninger danner et godt grunnlag for det videre arbeid med standardisering av IT- infrastruktur og programvare samt organiseringen av tjenerdrift.

• Strategiske valg: Styringsgruppen slutter seg i hovedsak til prosjektgruppens anbefalinger når det gjelder standardisering, men forutsetter at strategiske valg knyttet til standarder, systemer og handlingsplaner forankres i den sentrale ledergruppen (dekanmøtet).
• Standarder: De vedtatte standarder knyttet til kontorstøttesystemer og triviell infrastruktur - så langt funksjonaliteten krever det - gjøres obligatoriske også for vitenskapelig personale. Dette innebærer i dagens situasjon standardisering på PC og Windows 9x, med Office 9x samt e-post.
• Matriseorganisering: Det etableres en matrise på IT-området som består av IT-ansvarlige ved fakultetene og i de sentrale avdelingene. Matrisen skal skape koblinger i systemet, kompetanseutvikling, erfaringsoverføring, ivareta helhetstenkningen og sikre at brukerbehovene blir ivaretatt på en tilfredsstillende måte.
• Tjenerdrift: Det arbeides videre mot en ansvars- og oppgavefordeling der ansvar for drifting av triviell og gjennomgående infrastruktur er et sentralt ansvar, mens fakultetene har ansvar for IT anvendelser i forbindelse med forskning, undervisning og formidling. Innenfor denne målsettingen kan en sentralisering av tjenerdrift til enheter av en viss minimumsstørrelse (enheter som omfatter i størrelsesorden 400 ansatte) - sentralt eller på fakultetsnivå - være et skritt på veien.

Gruppen skulle foreslå forbedringer i og effektivisering av opptaksprosessen fra og med kunngjøring av studiene til studenten er registrert og eksamensoppmeldt. Av hensyn til studenter og institutt skal opptaket være avsluttet i god tid før semesterstart. Forslaget skulle bidra til å rekruttere motiverte og dyktige studenter, gi studentene et positivt møte med universitetet og gjøre det mulig for studentene å komme raskt i gang med studiene. Gruppen ble bedt om å foreslå konseptuelt nye løsninger som reduserte den samlede ressursbruken med 20%. Den skulle konsentrere seg om opptaket til allmennvitenskapelige studier, men erfaringene og løsningene skulle også komme andre opptaksprosesser ved NTNU til nytte.

Prosjektgruppens forslag

• Prosjektorganisert opptak: Opptaket for studieårer 1998/99 ble gjennomført som et prøveprosjekt med start 01.04.98. Konkret innebar dette at Studieavdelingen opprettet en fysisk opptakssentral med en egen opptaksleder. Erfaringene så langt tyder på at organiser-ingen svarer til forventningene. Det synes nødvendig å organisere dette som et "kontinuerlig prosjekt".

Dataverktøy: Opplæringen i bruk av FS (Felles studentdatasystem) var ikke grundig nok, og systemet hadde periodevis for lav kapasitet. Systemet har fortsatt ikke god nok funksjonalitet, noe som fører til at enkelte operasjoner må gjøres manuelt og enkelte endringer i FS kom svært nær starten på opptaket. Internasjonal seksjon benytter et annet IT-verktøy enn FS. Foran kommende semester kan interne studenter selv melde seg til undervisning via terminal. Dette vil redusere registreringsarbeidet i Studieavdelingen noe.

Suppleringsopptak: Tidsplanen er så stram at det ikke er mulig å gjennomføre suppleringsopptaket før undervisningsstart. Det antydes at suppleringsopptaket kan foregå på en bestemt dag like før undervisningsstart.

• Regelverk: Dette gjelder både rangeringsregler for opptak og for godkjenning og innpassing av eksterne studier:
• Rangeringsreglene til adgangsregulerte fag er ikke tilpasset FS eller motsatt. Dette fører til en god del manuelt arbeid. Det skaper problem at søkere blir godskrevet vekttall for emner de er eksamensoppmeldt i ved søknad om opptak på emner i kommende semester. Det settes dessuten spørsmålstegn ved behovet for at studenter fagpåmelder seg til åpne emner.
• Retningslinjer for innpassing og godkjenning av eksterne studier: En egen arbeidsgruppe har utredet dette spørsmålet. Den foreslår at alle søknader om godkjenning av studier fra institusjoner under universitetsloven som del av grad ved NTNU godkjennes etter tid-for-tid-prinsippet og behandles administrativt. Når det gjelder innpassinger anvendes "1/3-skjønnet". Det vil si at studier der overlapp mellom ekstern eksamen og NTNU-emnet er mindre enn 1/3 gis ikke fritak, der overlappet er mer enn 2/3 gis fritak og der overlappet er mellom 1/3 og 2/3 gis vekttallsreduksjon og ikke fritak. Grunn- og mellomfagseksamener fra andre norske universitet og vurderinger som andre norsk universitet har foretatt, aksepteres uten nærmere vurdering. Gruppen foreslår at beslutningsmyndigheten legges til fakultetsnivået fordi dette følger av univl. § 49. Gruppen foreslår en forenklet behandling av sakene, der f eks instituttene kan svare søkeren direkte der det foreligger presedens.
• Ressursbruk: Studieavdelingen kan vise til at behovet for ekstrahjelp i tilknytning til opptaket er nesten halvert i forhold til 1997. Avdelingen planlegger ytterligere reduksjon i bruk av ekstrahjelp i 1999 slik at innsparingen fra 1997 vil bli på ca 700 - 800 000,- kr. Ressursbruken kan reduseres ytterligere ved å ta i bruk IT, forenklede psosedyrer og regler for undervisningsmelding og rangering.

Studieavdelingen har i stor grad fulgt opp føringene fra Styringsgruppen. Det er lagt størst vekt på å gjennomføre et prosjektorganisert opptak, det er etablert bedre rutiner for å sikre god kvalitet på informasjonen, IT er tatt i bruk på nye områder for å effektivisere arbeidet, og det foreligger et gjennomarbeidet forslag om rutiner og retningslinjer for innpassing og godkjenning av eksterne studier. Avdelingen kan dessuten dokumentere en konkret og betydelig innsparing på ekstrahjelpsposten. Uten at det går fram av rapporten, tyder stikkprøver på at også den uformelle kontakten med fakultetene er forbedret i løpet av prosjektperioden.

Styringsgruppen gir sin tilslutning til arbeidet som er startet for å 1) ta i bruk IT for å dekke flere funksjoner, 2) overføre deler av registreringsarbeidet til studentene selv via terminal og WEB, 3) bedre koblingen til Samordnet Opptak, 4) forsterke den interne opplæring og 5) videreutvikle opptaksprosjektet.

Generelt vil Styringsgruppen anbefale at en del ressurskrevende studieadministrative funksjoner vurderes kritisk med sikte på mer grunnleggende forenklinger enn det prosjektgruppen har anbefalt, f eks ved å fjerne funksjoner. Dette gjelder bl a dagens bestemmelser og rutiner knyttet til håndteringen av fritaksbestemmelser og innpassings-ordninger, adgangsregulering og fagpåmelding.

Styringsgruppen vil peke på følgende forhold knyttet til oppfølgingen av prosjektgruppens anbefalinger:

• Kapasiteten på anlegget som betjener FS må være tilfredsstillende for å unngå ventetid.
• Studieavdelingen må prioritere kontakten og samarbeidet med fakultet og institutt. Dette gjelder FS' funksjonalitet i forhold til enhetenes behov, og opplæringsbehov i bruk av systemet. Videre må fakultetene tydeligere og mer formelt trekkes inn i "opptakspro-sjektet".
• Fagmiljøene må vurdere kritisk behovet for å adgangsregulere fag, og avvikle begrens-ninger der dette ikke er strengt nødvendig. I tillegg bør arbeidet med å komme fram til felles og forenklede rangeringsregler intensiveres.
• Fagpåmelding til åpne allmennvitenskapelige fag og emner avvikles. I stedet benyttes historiske tall for planlegging.
• Studieavdelingen setter i gang en prosess slik at de foreslåtte retningslinjene for innpassing og godkjenning av eksterne studier tas i bruk innenfor de allmennvitenskapelige studiene.
• Det foretas en tilsvarende gjennomgang med sikte på å forenkle behandlingen av søknader om fritak for fag i siv.ing.-utdanningen.

Målet for prosjektet var å utvikle prosedyrer og samhandligsmønstre knyttet til innkjøp av varer og tjenester som sikrer kjøperne varer eller tjenester med riktig kvalitet til lavest mulig pris. Gruppen skulle bygge på erfaringene som var høstet i forbindelse eksisterende innkjøps-avtaler. På dette grunnlaget skulle den fremme forslag til prosedyrer og retningslinjer for å inngå rammeavtaler for rekvisita. Disse skulle sikre at universitetet får tatt ut innsparings-potensialet på dette området ved å redusere pris og interne følgekostnader forbundet med lagerhold, fakturering og økonomistyring ol. Med kontorrekvisita som pilotprosjekt skulle gruppen foreslå hvordan forsyningskonseptet kunne anvendes på andre områder.

Prosjektgruppens forslag

Forsyningsperspektivet innebærer at NTNU i større grad blir kjøper både av riktige produkter og den vare- og tjenestekunnskap selgeren har slik at institusjonen ikke trenger å ha denne kompetansen selv.

• Prosedyrer for inngåelse av forsyningsavtaler: Forsyningsmodellen benyttes på områder der det foretas gjentatte kjøp, og hvor man forventer en vesentlig merverdi for NTNU basert på den kompetanse og kunnskap som finnes hos leverandørene. Avtalen kjenne-tegnes av at det legges stor vekt på å utvikle et langsiktig strategisk samarbeid med leverandøren. Prinsipielt ønskes én leverandør innenfor hvert avtaleområde. Forsynings-avtaler kunngjøres som åpne anbud med MA som ansvarlig for anbudsprosessen. Brukerne deltar aktivt når produkt- og kravspesifikasjoner skal utarbeides.
• Informasjonsspredning: Det utpekes innkjøpsansvarlige ute i organisasjonen på fakultets- og instituttnivå som tilbys systematisk opplæring i regi av MA. Informasjonen har som siktemål å opplyse brukerne om inngåtte avtaler, leverandørvalg, retningslinjer mm, gi de innkjøpsansvarlige ved fakultet og institutt kunnskap om forsyningskonseptet og markedsføre en ny, strategisk måte å agere på innenfor området forsyning.
• Avregnings- og betalingsrutiner: Forenklede avregnings- og betalingsrutiner skal redusere ressursbruken til disse aktivitetene både sett fra universitetets og leverandørenes side og bidra til lojalitet overfor avtalene. Et viktig prinsipp er at de bør være fordelaktige for alle som vil benytte seg av dem.
• Aktuelle anvendelsesområder: Gruppen mener forsyningsmodellen med fordel kan anvendes på følgende områder (omsetning i 1997 i parentes):

• Innsparingspotensialet: Foruten en direkte beregnet innsparing på 23 mill kr antyder gruppen en indirekte innsparing på et halvt årsverk pr institutt som følge av forenklede bestillings- og faktureringsrutiner. Dette utgjør ca 9 mill i tillegg. Det totale innsparings-potensialet beregnes dermed til å utgjøre ca 32 mill kr pr år. Gevinsten vil øke dersom NTNU og SINTEF samarbeider på områder der modellen er egnet.
• Organisering av lager for kontorrekvisita: Gruppen foreslår at NTNU innfører forsynings-modellen på kontor- og datarekvisitaområdet. Nye lagre etableres gradvis til erstatning for gamle - med færre lagre som resultat - av leverandøren i nært samarbeid med brukerne.

• Styringsgruppen gir prinsipiell tilslutning til at prosjektgruppens anbefalinger søkes realisert. Det kan være aktuelt å drøfte og forankre anbefalingene fra gruppa i dekanmøte og i fakultetsdirektørmøte.
• Det vil være vanskelig å tvinge anbefalingene igjennom. Det bør i stedet legges stor vekt på informasjon og på å trekke brukerne sterkt med i et positivt samarbeid.
• Det er videre viktig å synliggjøre innsparingsgevinsten som ligger i å følge avtalene lojalt, samtidig som innsparingen for en stor del bør komme kjøper til gode

2.2.9. Undervisningsstøtteprosjektet

Gruppen fikk i oppgave å finne fram til enklere prosedyrer for tildeling av undervisningsrom og for å få hjelp til å lage undervisningsmateriell og opplæring og assistanse i bruk av AV-utstyr. Ordningen skulle omfatte både ordinær undervisning og ad hoc-arrangement som konferanser, seminar, videre- og etterutdanningskurs ol. Gruppen skulle løse oppgaven sin ut fra et prosessperspektiv og beskrive ansvars- og arbeidsfordeling vertikalt og horisontalt. Gruppen skulle legge vekt på å løsninger som representerte innsparinger.

Administrasjonens forslag

Arbeidsgruppen har ikke vært i funksjon, men de berørte administrative enheter har levert to notater som følger opp Styringsgruppens føringer. Her foreslås tiltak innenfor to områder:

• Romreservasjonssystem (RRS)
• Ansvarsfordeling av rom: SA gis ansvaret for undervisningsrom og møterom som også kan benyttes til undervisningsformål. TA disponerer andre større fellesrom. Spesialrom disponerer av eierinstitutt eller -fakultet. Studentene reserverer kollokvierom selv på oppslåtte lister ved det enkelte kollokvierom.
• Krav til et romreservasjonssystem (RRS): Kravene til et romreservasjonssystem er definert, og koblingen til andre databaser - bl a Lydia - ved NTNU er klarlagt. Bl a må Lydia suppleres med relevante opplysninger om det enkelte rom som RRS kan hente inn. Likeledes må RRS hente opplysninger om timeplanoppsett fra FS. Systemet må håndtere inndata, foreta reservasjoner og gi kvittering til den som bestiller. Universitetet i Oslo har tatt i bruk et system - Locus - som ser ut til å tilfredsstille kravene.
• Organisering: Det mest rasjonelle vil være en sentral reserveringstjeneste, men brukeren skal nå denne uansett hvor vedkommende sitter. Tilgang til systemet skjer via IT-veven.
• Innføring: En første versjon av RRS kan gjøres operativt i løpet av våren 1999 dersom f eks Locus anskaffes tidlig i vårsemesteret. Videre forutsettes det at Lydia utvides til å dekke de nødvendige opplysninger og at det etableres en IT-kobling mellom RRS og Lydia.

• Organisering av AV-tjenester:
• Ansvaret for AV-tjenester: Lokale vaktmesterkontor klargjør og har servicen på utstyr i undervisningslokaler, Sikkerhets- og serviceseksjonen har ansvar for betjening av og opplæring i bruk av mer avansert utstyr. Medierommet (SA) har ansvar for teknisk og pedagogisk hjelp ved tilrettelegging av fjernundervisning, videokonferanser, videoopptak med redigering og kopiering.
• Opplæring: Pga rask utvikling må det settes av nok ressurser til opplæring og service på alle nivå slik at brukerne har kompetanse til å utnytte utstyret.
• Informasjon: RRS vil inneholde opplysninger om hvilket utstyr som finnes i det enkelte rom. TA har samlet inn opplysninger om status og tar sikte på å gjøre denne kjent via hjemmeside og i egen folder.

Styringsgruppens konklusjon og anbefaling

Forslagene er i tråd med føringene fra Styringsgruppen. De er konkrete og kan omsettes relativt raskt i tiltak. I tråd med kravene tas det sikte på at viktig informasjon skal bare legges inn i et system, og at en henter de nødvendige opplysninger fra primærsystemene, f eks Lydia og FS. Styringsgruppen vil derfor anbefale at arbeidet videreføres og realiseres i tråd med forslagene fra administrasjonen.

2.2.10. Byggetjenesteprosjektet

Gruppen fikk i oppgave å foreslå mer koordinerte og rasjonelle rutiner og prosedyrer for å kartlegge behov, prioritere og finansiere ombyggingstiltak som også ivaretar brukernes behov. Det ble stilt som krav til rutinene at brukerne i ombyggingssaker skulle forholde seg til en person i Teknisk avdeling, at de visste når arbeidet ville bli utført og at tiltaket i sin helhet ble koordinert av Teknisk avdeling. Ombyggingsprosessen skulle gjennomføres på kortere tid og kreve lavere kostnader i form av direkte utgifter og arbeidstid fra faglig og teknisk-admini-strativt personale sin side. Videre var det viktig at ordningene førte til at arbeidskapasiteten og kompetansen hos det tekniske personalet ble godt utnyttet slik at behovet for å kjøpe tjenester til ombyggingstiltak ble redusert.

Prosjektgruppens forslag

• Søknadsmal med prosedyrebeskrivelse: Gruppen har laget en søknadsmal/skjema som utfylt vil inneholde opplysningene som er nødvendige for å vurdere en søknad. Det stilles krav om at søknaden skal inneholde finansieringsplan. Mal og retningslinjer legges også ut på NTNUs hjemmeside og blir dermed tilgjengelig for alle miljø. Retningslinjene beskriver kontaktpersonenes oppgaver og kobler ombyggingstiltak til budsjett- og beslutnings-prosessen. Gruppen beskriver også de interne rutiner ved TA. Utformingen av skjema og informasjon på hjemmesidene gjenstår.
• IT-planleggingsverktøy: Gruppen opplyser at TA vil anskaffe Microsoft Project som planleggingsverktøy. I tillegg har TA vurdert flere systemer for prosjektregnskap. Før avdelingen går til anskaffelse, vil Økonomiavdelingen bli kontaktet for å undersøke mulighetene som ligger i NTNUs ordinære regnskapssystem.
• Innsparingspotensialet: Gruppen har kontaktet flere fagmiljø for å kunne vurdere innsparingspotensialet, men har ikke fått informasjon som gjør det mulig å tallfeste innsparingene. Potensialet ligger i lettere tilgang til "systemet" og i gjennomføringen for brukerne. Dessuten vil en bedre tidsplan lette gjennomføringen av andre sider ved brukernes virksomhet.

Forslaget iverksettes i regi av universitetsdirektøren ved TA som utførende avdeling.

• Dette innbefatter utforming av søknadsmal/skjema, og utlegging på NTNUs hjemmesider sammen med rutinebeskrivelsene.
• Informasjonsdelen gjøres i samarbeid med Informasjonsenheten. Brukerne må gjøres kjent med rutiner og søknadsmal bl a via ledermøtene for stabs- og fakultetsdirektører.

3. EFFEKTIVISERING OG INNSPARING

Et viktig mål for ORGUT-prosjektet har vært å fristille ressurser til forskning, undervisning og formidling. Kollegiet vedtok i den forbindelse følgende i K-sak 171/97:

"Kollegiet anser det viktig at NTNU selv kan skaffe til veie økonomiske midler for en offensiv strategisk utvikling av NTNU og understreker betydningen av styrings-gruppen mål om å frigjøre 50-100 mill kr til primærfunksjonene."

Innsparingene skal skje innenfor en samlet ramme på ca 650 mill kr, dvs beløpet NTNU samlet bruker til kjøp av varer og tjenester, lønn til teknisk-administrativt personale og verdien av vitenskapelig personalets administrative innsats. Forventningen tilsvarer en fristilling på mellom 8 - 15%. Styringsgruppen har delt innsparingskravet i to med ca 50 mill kr på hver del. Det ble tidlig presisert at innsparingen dels skal komme til uttrykk i rede penger pga reduserte utgifter i form av lønn og kjøp av varer og tjenester. Dels vil gevinsten være indirekte ved at forskere får frigjort tid til forskning og undervisning og ved at administrative tjenester i større grad kommer primæroppgavene til gode. Gevinsten skal tas ut i løpet av en 2 - 3 årsperiode.

Dokumenterte innsparinger er konkrete reduserte utgifter som vil slå synlig ut i budsjett, bevilgninger og regnskap. Konkret gjelder dette:

• reduserte priser for varer og tjenester.
• færre administrative byrder på vitenskapelig personale pga færre utvalg, styrer og råd ol.
• bedre utnyttelse av egen teknisk-administrativ stab og dermed mindre kjøp av tjenester
• nedbemanning i den teknisk-administrative staben ved naturlig avgang

• effektiviseringstiltak som f eks raskere og mer effektiv behandling av studentopptak, tilsetting av vitenskapelig personale, mindre innsats forbundet med innkjøp
• bedre informasjonssystemer som reduserer tiden med å skaffe nødvendige opplysninger og som letter saksbehandlingen
• bedre tilpassede tjenester for vitenskapelig personale og studenter.

For å realisere gevinsten må det foretas enkelte investeringer og avsettes midler til prosjekt, opplæringstiltak mm. Dette gjelder f eks innføring av et informasjonssystem, innkjøp av nye EDB-systemer eller -moduler og opplæring i bruk av dem.

4. OPPFØLGING - INFORMASJON - EVALUERING

ORGUT-prosjektet avsluttes som forutsatt 31.12.98. Fra samme tidspunkt oppløses Styrings-gruppe, prosjektgrupper og ORGUT-sekretariat. Styringsgruppen vil likevel trekke fram noen forhold med relevans for oppfølgingen etter dette tidspunkt, forhold som den mener følger av ORGUT-tenkningen.

4.1. IVERKSETTELSE

Kollegiet har allerede fattet tre sentrale vedtak om den framtidige organiseringen av NTNU. Kollegiet inviteres dessuten gjennom denne rapporten til å gi sin tilslutning til en rekke tiltak for å forbedre administrative systemer, prosedyrer og rutiner. Det er i tråd med universitets-loven og ORGUT-tenkningen at Universitetsdirektøren har ansvar for å iverksette vedtakene. Styringsgruppen vil dessuten peke på at ORGUT-tenkningen forutsetter at faglige premisser og hensynet til brukerne skal stå sentralt ved implementeringen. En konsekvens av dette er at valgte ledere og brukerne trekkes inn i arbeidet med å iverksette forslagene.

En rekke forhold kan iverksettes administrativt uten ny Kollegiebehandling. Kollegiet bør imidlertid få til behandling saker av strategisk og prinsipiell karakter når de er ferdig utredet selv om Kollegiet allerede har gitt generell eller prsinipiell tilslutning i løpet av ORGUT-prosessen. Dette kan f eks gjelde reglement for styring og ledelse på institutt og fakultetsnivå, endringer i tilsettingsreglement, delegasjoner til fakultet og søknader om dispensasjoner fra universitetsloven.

4.2. INFORMASJON

Iverksettelsen vil trolig strekke seg over et par år før tiltakene er gjennomført. Kollegiet vil bli trukket inn i prosessen og derved informert gjennom de saker Kollegiet skal sluttbehandle. Styringsgruppen vil dessuten anbefale at Kollegiet holdes løpende orientert om framdriften.

Arbeidsgiveren har et særlig informasjonsansvar overfor de ansatte som blir berørt av reorganiseringen av sentraladministrasjonen. Dette skjer først og fremst via linjeorganisa-sjonen og gjennom direkte kontakt med de berørte.

Erfaringer fra tidligere omorganiseringsprosjekt ved UNIT/ NTNU tilsier at også at universitetsfellesskapet bør holdes orientert om iverksettelsen. Dette vil øke troverdigheten til prosjektet og kan bidra til holdningsendringer og større omstillingsevne og -vilje. ORGUTs hjemmeside bør derfor a jourføres med generell informasjon av betydning av omstillings-prosessen. Styringsgruppen vil dessuten anbefale at Universitetsdirektøren utarbeider statusrapporter ved slutten av vår- og høstsemesteret kommende år. Disse legges fram for Kollegiet, og ut på ORGUTs hjemmeside. Rapportene bør omarbeides til spesielle OmORGUT-vedlegg i Universitetsavisa.

4.3. OPPFØLGING

Oppfølgingen av Styringsgruppens anbefalinger og Kollegiets vedtak ligger til Universitets-direktøren. Det viktig at det skjer en bevisst prioritering av tiltak. Videre er det viktig at organisasjonsendring blir betraktet som en løpende prosess som er den enkelte avdelings ansvar, men der den nye Organisasjonsutviklingsavdelingen har et særlig ansvar for å gi bistand.

Styringsgruppen påpekte i sin prosjektbeskrivelse at tidligere omorganiseringsprosjekt ved UNIT/NTNU i liten grad er blitt evaluert. Dette ble betraktet som en svakhet som en burde unngå for ORGUTs del. Evaluering vil vise om målsettingen for prosjektet er nådd og om prosessen ble gjennomført i henhold til intensjonen.

Styringsgruppen vil derfor anbefale at direktøren forbereder en årlig sak for Kollegiet der en diskuterer status for organisasjonsutviklingen og vurderer eventuelle justeringer i kursen. Dette kan gjøres i forbindelse med statusrapporten nevnt overfor. Videre bør det forberedes en mer formell sluttevaluering. I og med iverksettelsen vil strekke seg over ett par år, bør denne gjennomføres i 2001. Evalueringen bør primært se på hvilke resultat som er oppnådd, men også se på hvordan prosessen ble gjennomført.

Både den årlige drøftingen og sluttevalueringen må ta utgangspunkt i målsettingen for prosjektet og de intensjoner som Kollegiet har nedfelt i sine vedtak om NTNUs framtidige organisering. Sentrale problemstilinger vil være:

• Har en lyktes med å sette primæroppgavene i sentrum for beslutningssystem og administrasjon, og er en større del av ressursene kommet primæroppgavene til gode?
• Er den strategiske bevisstheten og handlekraften økt, strategiene forankret i ledelsen på alle nivå og er ledere blitt ansvarliggjort i større grad enn tidligere?
• Har evnen og viljen til og beredskapen for intern omstilling og til å samhandle, kommunisere og påvirke viktige eksterne aktører og til å etablere nettverk både nasjonalt og internasjonalt økt?
• Har NTNU lyktes med å skille mellom styring, ledelse og administrasjon, har dette gitt institusjonen gevinster og framstår NTNU med helhetlig ledelse innad og utad?
• Er beslutningsprosesser og administrative prosedyrer blitt raskere, enklere og mer effektive, og har brukertilfredsheten økt?
• Har en lyktes i å utvikle beslutningsprosesser preget av medvirkning og åpenhet i forhold til ansatte og studenter?
• Har den nye organiseringen av beslutningssprosessen med mer delegasjon og opprettelse av ledergrupper slått positivt eller negativt ut på kvinners innflytelse i organisasjonen?

OVERSIKT OVER SENTRALE DOKUMENTER

OVERSIKT OVER SENTRALE NOTAT

• Prosjektbeskrivelse - Behandlet i Kollegiet 18.09.97 og endelig fastsatt av Rektor 23.09.97 etter fullmakt
• Administrasjon ved NTNU i forhold til andre universiteter og høyskoler mm - Notat av 28.08.97.
• Intervjurunden - oppsummering - notat av 08.09.97
• Nøkkeltall for virksomheten ved NTNU - notat av 10.08.97
• Retningslinjer for prosjektgruppenes arbeid

• Strategiske beslutningsprosesser, delrapport 1, april 1998

 
• Budsjetterings-, fordelings- og rapporteringsprosessen, delrapport 1, april 1998
• Budsjetterings-, fordelings- og rapporteringsprosessen, delrapport 2, oktober 1998

• Fakturabehandling, regnskapsrapportering og økonomistyring, delrapport 1, april 1998
• Fakturabehandling, regnskapsrapportering og økonomistyring, delrapport 2, november 1998

• Rekrutterings- og tilsettingsprosedyren av vitenskapelig personale, delrapport 1, april 1998
• Rekrutterings- og tilsettingsprosedyren av vitenskapelig personale, delrapport 2, november 1998

• Gjennomgående og integrerte system for saksbehandling og informasjon, delrapport 1, april 1998
• Gjennomgående og integrerte system for saksbehandling og informasjon, delrapport 2, november 1998

• Standardisering av IT-infrastruktur og programvare, delrapport 1, mai 1998
• Standardisering av IT-infrastruktur og programvare, delrapport 2, november 1998

• Opptak og mottak av studenter ved de allmennvitenskapelige studier, delrapport 1, mars 1998
• Opptak og mottak av studenter ved de allmennvitenskapelige studier, delrapport 2, november 1998

• Teknisk-administrative tjenester i forbindelse med ombyggingstiltak, delrapport 1, april 1998
• Teknisk-administrative tjenester i forbindelse med ombyggingstiltak, delrapport 2, oktober 1998

• Rammeavtaler og forsyningsbaserte rutiner når det gjelder anskaffelse av rekvisita, delrapport 1, april 1998
• Rammeavtaler og forsyningsbaserte rutiner når det gjelder anskaffelse av rekvisita, delrapport 2, oktober 1998

• Teknisk-administrative tjenester i forbindelse med undervisning og faglige ac hoc-arrangement, delrapport 1, mars 1998

• Endringer i styring og ledelse på instituttnivå: Hvorfor - Hva - Hvordan? - notat av 10.09.98
• Fremtidig organisasjonsmodell for NTNU - notat av 16.09.98
• Framtidig organisering av NTNUs sentraladministrasjon - notat av 10.11.98

Strategiske beslutningsprosesser
Leder: Halvard Ødegaard, Kollegiet
Medlemmer: Birgit Cold, APB
Eivind Hiis Hauge, FIM, dekan
Tor H. Johansen, Stab
Dagfinn Slettan, HF, styrer
Steinar Westin, DMF, styrer
Aslaug Helene Strømmen, student
Sekretær: Trygve Sigholt

Budsjetterings-, fordelings- og rapporteringsprosessen
Leder: Bjørn Hafskjold, KB, dekan
Medlemmer: Terje Krogh, ØM, dir.
Asbjørn Hovd, BM, styrer
Astrid Lægreid, DMF, prodekan
Petter Wiig, SVT, fak.dir.
Sekretær: Marianne Bjørkhaug, ØM, førstekons.
Kontaktperson: Olav Egeland

Fakturabehandling, økonomistyring og regnskapsrapportering - Bedre økonomiStyring
Leder: Terje Krogh, ØM, dir
Medlemmer: Marvin Rausand, MT, prodekan
Erik Lund, BM, fak.dir.
Svein Remseth, BM, prof
Liv B. Augestad, SVT, f.aman.
Stig Ole Johnsen, ITEA, IT-sjef
Ivar Østerlie, HF, fak.dir
Knut Veium, PA, dir..
Sekretær: Audun Telnes, ITEA
Kontaktperson: Kathrine Skretting

Tilsettingsprosessen av vitenskapelig personale
Leder: Hans Faanes, ET, dekan
Medlemmer: Knut Veium, PA, dir
Birthe Knizek, SVT, styrer
Geir Walsø, KB, fak.dir.
Hilde Brandegg, stud.repr
Eivind Hiis Hauge, FIM, dekan
Sekretær: Anne Kojedal, PA, førstekons.
Trygve Sigholt, FUF, rådgiver
Kontaktperson: Per Morten Schiefloe

Etablering av rammeavtaler og forsyningsbaserte rutiner ved anskaffelse av rekvisita
Leder: Einar Broch, GP, dekan/kollegierådsleder
Medlemmer: Ragnar Møller, ØM, innkj.sjef
Jan Sætherhaug, TA, seksj.leder
Kristian Seip, FIM, styrer
Anne Rossvoll, MT, overingen.
Sekretær: Kristin Leinum, ØM, f.kons.
Kontaktperson: Anne-Ma Hogstad

Standardisering av IT-infrastruktur og programvare
Leder: Torbjørn Skramstad, FIM, prof.
Medlemmer: Odd Arne Haugen, ITEA, driftssjef
Kirsti Rye Ramberg, HF, avd.leder
Kristen Ringdal, SVT, prof.
Jon Walstad, SA, ass.dir.
Sekretær: Leif Reidar Røkkum, ITEA, forsker
Kontaktperson: Peter Lykke

Gjennomgående og integrerte system for informasjon og saksbehandling ved NTNU
Leder: Harald Høyem, APB,dekanus
Medlemmer: Jan Erik Kaarø, INFO, avd.leder
Liv Taraldsen, arkiv, leder
Eric Sandnes, ITEA, ass.IT-sjef
Erling Hagen, ET, overing
Tor G. Syvertsen, BM,professor
Gunn Eide, KB, kontorsjef
Sekretær: Per Arne Norevik, ITEA, overingeniør
Kontaktperson: Torlaug Løkensgard Hoel

Teknisk-administrative tjenester i forbindelse med ombyggingstiltak
Leder: Eivind Bratteland, BM, dekan
Medlemmer: Kåre Langøy, TA, seksj.sjef
Kurt Alterskjær, VM, underdir.
Knut Siegel, KB, styrer
Odd Meland, SVT, avd.leder
Sekretær: Geir Nilsen, sekretær
Kontaktperson: Sturla Søpstad

Teknisk-administrative tjenester i forbindelse med undervisning og faglige ad hoc-arrangement
Leder: Per Carlsen, leder, KB, prof.
Medlemmer: Jens Nordbach, TA, ass.dir
Ragnheidur Karlsdottir, SVT, f.aman .
Håkon Lein, SVT, styrer
Frank Børø, avd.ing. SA
Sekretær: Annelise Wara, SA
Kontaktperson: Sturla Søbstad

Opptak og mottak av nye studenter
Leder Yngve Espmark, KB, prodekan
Medlemmer: Lars Wickstrøm, SVT, neststyrer
Jeremy Hawthorn, HF, styrer
Odd Lauritzen, SA, dir.
Jørgen Midtlyng, FIM, f.kons.
Per Anders Alvem, HF, f.kons.
Ingvild H. Danielsen, SU-HSV
Ronny Sletteng, SU-C.Sc.
Elin Fredriksen, SU-Siv.ing.
Sekretær: Dagfinn Refseth, SA, kontorsjef og Erik Sigvaldsen, SA
Kontaktperson: Christian Pedersen, stud.techn, SU-siv.ing

NTNU

Redaktør: Kirsti Schei Teknisk ansvarlig: www-admin@www.ntnu.no