(PAI-prosjektet) (Kollegiesak, juni -96)
"Det er i oppfølgingen resultater skapes"
PAI-prosjektet ble igangsatt for å gjøre Universitetet i Bergen bedre i stand til å møte de endrede rammebetingelser som har oppstått som følge av økt vekst, økt kompleksitet, ny teknologi, internasjonalisering og økt samfunnsmessig betydning.
Hovedmålsettingen ved PAI-prosjektet er å oppnå resultatforbedring av universitetets primæraktiviteter; forskning, undervisning og formidling - gjennom en forbedring og effektivisering av støttefunksjonene. Bedring av rammevilkårene for forskningsaktiviteten gjennom frigjøring av tid har særlig stått sentralt.
Universitetet må løpende tilpasse sin organisasjon for å realisere faglige målsettinger og for å tilstrebe optimal ressursbruk. Det er grunn til å anta at økt vitenskapelig aktivitet må finansieres med omdisponeringer innenfor dagens budsjett eller ved ekstern finansiering. Som en utpreget kunnskapsinstitusjon har universitetet en særlig forpliktelse til løpende å evaluere egen virksomhet. Dette gjelder kjerneaktivitetene forskning, undervisning og formidling såvel som administrative støttefunksjoner.
Som Styringsgruppen har påpekt tidligere har universitetet allerede realisert en stor samlet produksjonsgevinst de senere år målt i forholdet mellom budsjett og aktivitetsvekst. Dette er bl.a. muliggjort gjennom en stor innsats fra medarbeidere på alle nivå. Tiltak innenfor prosjektets områder vil videre kunne bedre situasjonen for tungt belastede funksjoner.
Kartleggings - og utredningsfasen i PAI-prosjektet er avsluttet og Styringsgruppen legger med dette frem en plan for gjennomføringsfasen. Planforslaget er en videreføring av DAK-sak 279/95: Statusrapport og oppfølgingsplan, desember 1995. Et viktig siktemål har vært å presentere en mest mulig helhetlig plan for administrativ institusjonsutvikling ved UiB med hovedvekt på resultatoppfølging og gevinstrealisering.
Iverksettingsplanen tar videre utgangspunkt i følgende dokumentasjon:
Vi har i denne omgang valgt ikke å fokusere på de effektiviseringsmuligheter som forenkling av styringsstruktur og beslutningsprosesser på sentralt nivå og fakultets-/instituttnivå innebærer. Vi vil komme tilbake til dette og bl.a. se dette i lys av erfaringene fra effektiviseringsprosjektet ved Universitet i Oslo hvor dette er et sentralt tema.
Til starten av dokumentet
PAI-prosjektet har først og fremst vært konsentrert om følgende områder:
- forenkling/bortfall av arbeidsoppgaver (f.eks. ved dobbeltarbeid)
- endring av ansvars- og arbeidsdeling mellom nivåer og
enheter
- frigjøring av de vitenskapelig ansattes tid til administrativ
virksomhet, herunder forenkling av kollegiale beslutningsprosesser
i styrer og råd samt en vurdering av utvalgsstruktur
- bedre effektivitet ved innføring av nye administrative
driftssystemer
Prosjektet har i hovedsak fulgt den fremdriftsplan som Prinsippnotatet av mars 1995 la opp til (jfr. fig. 1).
Figur. 1 Framdriftsplan - prinsippskisse
Nedenfor følger status for ulike deler av prosjektet. I tillegg har vi valgt å kommentere en del andre større administrative utviklingstiltak for å ivareta helhetsperspektivet.
Det vertikale utvalget la fram sin endelige innstilling 29.2.1996. Utvalget har med bistand fra ulike arbeidsgrupper gjennomført en omfattende utredning og kartlegging av sentrale arbeidsprosesser ved UiB. Et viktig siktemål med kartleggingen har vært å avdekke unødvendig dobbeltarbeid.
Dette materialet vil være svært nyttig for universitetets virksomhetsutvikling fremover. Analysen har dokumentert store muligheter for effektivisering og omstilling ved universitetet og har resultert i tilsammen120 forbedringsforslag innenfor områdene personal, økonomi, studie- og forskningsadministrasjon (jfr. vedlegg 1). Enkelte tiltak er allerede iverksatt, andre har en kortsiktig gjennomføringshorisont, mens andre trenger videre utredning før de kan iverksettes.
Det vises ellers til innstillingen fra Det vertikale utvalget og til arbeidsgruppenes delrapporter.
Arbeidet med å fastlegge en organisatorisk ramme for sentraladministrasjonen i tråd med prinsippnotatet av mars 1995 er videreført.
Ny organisasjonsplan for Forsknings- og utdanningsavdelingen trådte i kraft fra 1.1.96. Videre detaljering og oppfølging av organisasjonsplanen vil fortsette innen den nye avdelingen.
Arbeidet med sammenslåing av dagens Økonomiavdeling og Personal- og organisasjonsavdeling er igangsatt, herunder vurdering av forholdet til Avdeling for administrativ kvalitetsutvikling. Ny organisasjonsplan skal være operativ 1.1.97. Som ledd i denne OU-prosessen vil nye prinsipper for samarbeid og arbeidsmåter bli vurdert, jfr. pkt. 4: Handlingsplan.
Utvalget for kvalitetsutvikling og evaluering la fram sin innstilling medio februar 1996. Innstillingen er sendt på høring til fagmiljøene og Studentrådet med høringsfrist 15. mai. Høringsuttalelsene er nå under bearbeiding og saken vil bli forelagt Kollegiet.
Universitetenes program for utvikling av nye edb-baserte driftssystemer vil være nøkkelen til en reell effektivisering og kvalitetsforbedring av de administrative støttefunksjonene. Arbeidet ledes av et koordineringsutvalg. Det er innenfor flere område organisert prosjekter. Prosjektene er organisert med prosjektgrupper og styringsgrupper. Styringsgruppene rapporterer til koordineringsutvalget.
Fremdriften for de enkelte systemene er noe forskjellig slik at det vil bli gradvis iverksetting. Det er p.t. ikke tatt stilling til hvilken institusjon som skal være pilotbruker av personal,- lønns- og økonomisystemet.
For alle systemene settes det store krav til organisering og gjennomføring av opplæring. Dette arbeidet er nå igangsatt med hovedvekt på innføring av Felles Studentsystem.
Nedenfor gis en kort status for de ulike prosjektene.
Personal,- lønns,- og økonomisystem
Det ble høsten 1995 etablert et prosjekt for innkjøp og implementering av nytt personal-, lønns- og økonomisystem. Det er etablert styringsgruppe og prosjektgruppe som ledes av UiB. Det legges opp til at en foretar valg av økonomisystem i løpet av våren 96. Etter dette vil en ta endelig stilling til valg av personal- og lønnssystem. Det legges videre opp til en implementeringsplan som er slik at en pilotinstitusjon tar systemet i bruk fra 1.7.97 og at de øvrige institusjonene starter opp 1.1.98.
Forskerutdanning-/doktorandregister
Koordineringsutvalget valgte å la IT-avdelingen ved Universitetet i Oslo utvikle dette systemet. Første versjon av systemet ble levert i desember 1995 og er tatt i bruk ved tre av universitetene. De øvrige institusjonene vil ta systemet i bruk i løpet av sommeren 1996.
Studieadministrativt system
Koordineringsutvalget inngikk i 1995 avtale med USIT om utvikling av felles studentsystem. Systemet skal være ferdig for pilotbruk ved Universitetet i Tromsø fra høstsemesteret 1996 og klar til produksjonskjøringer ved de øvrige institusjonene fra vårsemesteret 1997. Departementet ønsker at systemet tas i bruk ved de regionale høgskolene i løpet av 1997.
Forskningsinformasjon/-dokumentasjon
Det er utarbeidet en omfattende forprosjektrapport som er sendt alle berørte parter inkl. departement og forskningsråd for høringsuttalelser i løpet av våren 1996. Det kan forventes at Koordineringsutvalget starter utviklingsarbeidet i løpet av 1997, etter at studentsystemet er satt i produksjon.
FDV system
Dette systemet omfatter forvaltning, drift og vedlikehold av bygg. Det er til nå ikke etablert noe konkret prosjekt. Videre arbeid må også ses i sammenheng med arbeid med bygningsforvaltning og intern husleiesystem for universitetene. På dette området er det nedsatt en nasjonal arbeidsgruppe som har lagt frem en foreløpig rapport i april 1996, jfr. pkt.4.2.
Studflyt-prosjektet
Det er ikke avgjort om man vil satse videre på STUDFLYT-modellen. Den versjon som nå eksisterer har ikke vært tilfredstillende for universitetenes behov m.h.t. prognosemateriale for vurdering av studenttallutviklingen.
Etter- og videreutdanning (EVU) er et viktig strategisk satsingsområde for UiB i tiden fremover. Innen EU har man erklært 1996 som året for livslang læring.
Innstillingen om etter- og videreutdanningen (ref. DAK-sak112/95) fokuserte spesielt på utvikling og budsjettering av etter- og videreutdanningen ved universitetet. Som en av oppfølgingstiltakene er SEVU idag organisert som del av den sammenslåtte Forsknings- og utdanningsavdelingen, jfr. pkt. 2.2.
UiB har allerede flere miljøer som i varierende grad er engasjert innenfor EVU/ fjernundervisning. I første rekke gjelder dette SEVU som idag er universitetets hovedoperatør på EVU-området. Universitetets Mediesenter og til en viss grad Skolelaboratoriet for realfag er også sentrale aktører på EVU-området. I tillegg kommer en rekke av UiB's forskningsmiljø som også er viktige medspillere for UiB's satsing på EVU-aktiviteten.
For å oppnå større institusjonell slagkraft utad kreves en bedre samordning av UiB's ulike aktører. Universitetsdirektøren vil i denne saken komme tilbake med et saksforelegg til kollegiet. Berørte miljøer vil bli trukket inn i denne prosessen.
Ny informasjonsteknologi har aktualisert et nærmere samarbeid mellom IT-avdelingen og Universitetsbiblioteket. En viktig utfordring for universitetet vil være å integrere undervisning og bibliotekstjenester ved hjelp av informasjonsteknologi. Omstilling til "Det elektroniske bibliotek" representerer store endringer i bibliotekenes arbeidsoppgaver og fordrer bl.a. helhetlig utvikling av elektroniske informasjonstjenester.
På denne bakgrunn har universitetsdirektøren tatt initiativ til å vurdere mulighetene for å knytte biblioteks- og generelle informasjonstjenester tettere sammen. Dette initiativet er fulgt opp med konstruktiv dialog mellom de berørte miljøer og i første omgang har dette resultert i en rekke praktiske samarbeidstiltak i tilknytning til Paraplyprosjektet. IT-direktør har i notat av 9.2.1996 til universitetsdirektøren redegjort for forslag om etablering av en permanent seksjon for elektronisk informasjon ved UiB.
Dialogen om hvordan en slik samordning mest hensiktsmessig bør skje, vil fortsette og saken vil etter planen være gjenstand for Kollegie-behandling høsten 1996.
En forsøksordning med utvidete fullmakter til syv prøveinstitutter har fungert fra 01.01.93 til - 31.12.95. I påvente av resultater fra PAI-prosjektet har kollegiet forlenget ordningen til 31.12.1996.
Styringsgruppen foreslår (i tråd med Det vertikale utvalgets innstilling) at det fortsatt legges tilrette for ordninger med utvidede fullmakter til særlig større institutter ved de fakulteter hvor dette kan være hensiktsmessig. I praksis innebærer dette at de utvidede fullmakter ved de fristilte institutter kan fortsette ut 1996 men at videreføring av disse må foretas på et individuelt grunnlag. I tråd med UiB's delegasjonsregler må det enkelte institutt i samarbeid med fakultetet søke universitetsdirektøren om å få utvidete fullmakter. Universitetsdirektøren vil i denne vurderingen legge til grunn de foreslåtte omforente prinsipper for arbeidsdeling mellom nivåene (jfr. pkt. 3)
Gjennom kartleggings- og analysefasen er det lagt et godt fundament for det videre utviklingsarbeid. Det har vært lagt vekt på bred medvirkning i de ulike arbeids- og prosjektgrupper, noe som har skapt engasjement og forventninger. Det blir viktig å ta vare på dette engasjementet i det videre oppfølgingsarbeidet.
Som ledd i statusrapporteringen er det grunn til å nevne at PAI-prosjektet også på mange måter har vært en katalysator for UiB's samlede administrative utviklings- og effektiviseringarbeid. Prosjektet har vært en felles arena som har satt søkelys på universitetets administrative organisasjon og arbeidsmåter. PAI-prosjektet har således indirekte vært med å initiere en rekke andre utviklingstiltak på alle nivå innen universitetsorganisasjonen som i sum trekker i samme retning; å skape bedre rammebetingelser for universitetets primæraktiviteter.
Som eksempler på omstillingstiltak på institutt- og fakultetsnivå kan nevnes:
- omorganisering og forenklet administrativ struktur ved Det Odontologiske
fakultet
- strukturomlegging ved Det juridiske fakultet og ved HF-fakultetet
- gjennomgang av verkstedsfunksjonen ved Det matematisk-naturvitenskapelige
fakultet
- prosess med forenkling av flere styringsorgan der oppgavene
blir samlet på færre utvalg med mer avgrenset deltakelse
Det vises forøvrig til vedlegg 2 som gir en oversikt over pågående utviklingsprosjekter/ tiltak ved fakulteter og administrative avdelinger.
Til starten av dokumentet
Ett av hovedformålene i PAI-prosjektet er å komme fram til en hensiktsmessig administrativ arbeidsfordeling mellom nivåene og en optimal fordeling av de administrative ressurser i forhold til dette (vertikal dimensjon).
Den nye universitets- og høyskoleloven gir institusjonene
relativt stort spillerom mht. til selv å utforme en hensiktsmessig
organisering av virksomheten.
Til nå har universitetet ikke valgt en konsekvent
og systematisk modell for organisering på de ulike forvaltningsnivå.
Det er et gjennomgående problem at alle nivåer er
involvert med administrativ bistand til ett og samme saksområde.
Vi skal nedenfor peke på noen sentrale utviklingstrekk og hovedfunn fra Det vertikale utvalgs (DVU) gjennomgang som har betydning for den administrative arbeidsdelingen mellom nivåene.
Det har i den siste 10-årsperioden vært en sterk vekst i administrative årsverk ved universitetene. Den administrative veksten er relativt sett større enn økningen i antallet vitenskapelige ansatte. Tekniske/administrative årsverk utgjør idag ca. 1/3 av personalressursene ved UiB. Knapt 50% av de administrative årsverk befinner seg på instituttnivå og den administrative dimensjoneringen ved instituttene varierer sterkt. Størrelsen på fakultetssekretariatet er praktisk talt uavhengig av instituttenes administrative bemanning. Veksten i administrative årsverk har vært særlig markant for høyere administrative stillinger.
Det er som kjent flere årsaker til denne veksten, både interne og eksterne. I denne sammenheng er det likevel verdt å understreke at til tross for et relativt større administrativt apparat, minsker ikke det samlede administrative bidraget fra den enkelte vitenskapelige ansatte.
Desentralisering og overføring av arbeidsoppgaver fra sentrale avdelinger til fakultets- og instituttnivå har de senere årene foregått i stor grad. En av PAI-prosjektets hovedkonklusjoner er at administrative støttefunksjoner ved Universitetet i Bergen er blitt desentralisert på en måte som ikke har styrket primæraktivitetene og at administrative støttefunksjoner bør utvikles og forbedres for å tilfredsstille primæraktivitetenes behov.
Desentralisering av tyngre administrative oppgaver medfører i dag ofte administrativt merarbeid for vitenskapelig ansatte og dårlig kvalitet på utførelsen av oppgavene. Dårlig utført administrativt arbeid lokalt ved grunnenhetene kan igjen legitimere opprettholdelse av sentrale kontrollfunksjoner. I en del tilfeller blir oppgaver som tidligere ble utført ett sted, nå utført flere steder med tilsvarende økning i tidsforbruket for institusjonen samlet.
Dagens arbeids- og oppgavefordeling er resultat av en historisk utvikling mer utifra vedtak med politiske vurderinger enn ut fra klare og entydige prinsipp om hva som er det naturlige nivået å løse opgaver på. Dagens organisasjonsløsninger er samtidig preget av at de er utformet i en generell vekstperiode for universitetetene.
En sentral problemstilling blir å balansere hensynet til desentralisering med kravet om en effektiv utnyttelse av universitetets samlede ressurser. Konsentrasjon av oppgaver vil kunne være hensiktsmessig for å unngå dobbeltarbeid og for å utnytte synergieffekter.
Kartleggingen viste også at dagens administrative organisering og saksgang er preget av at alle de tre forvaltningsnivåene (sentralt, fakultet og institutt) er involvert. Dette resulterer ofte i dobbelt(trippel)arbeid. Selv om alle tre nivåer utfører oppgaver innenfor de fleste områdene, er personalet organisert på hvert sitt nivå. Det utøves i liten grad helhetlig faglig ledelse og arbeidsmåter varierer mellom fakultet og institutt.
Organisasjonsspørsmålet er ikke et teknisk/nøytralt spørsmål, men er knyttet til ulike verdier og politiske mål. Arbeidsfordelingen blir til i en prosess der ulike interesser står mot hverandre i et spenningsforhold. Frihet/autonomi, deltakelse, effektivitet på den ene side vs. likhet, rettsikkerhet og overordnet styring/samordning. Mao. balansepunktet mellom overordnet styring og lokal handlefrihet beror på en avveiing av en rekke ulike hensyn og krav.
På bakgrunn av disse utviklingstrekk og kartleggingsmaterialet
har Styringsgruppen arbeidet med forslag til nye, gjennomgående
prinsipper for en mer hensiktsmessig arbeidsdeling.
Forslagene tar utgangspunkt i grunnenhetenes behov og hvilke støttetjenester
som bør utføres på hvilket nivå. Dette
stiller samtidig krav til tjenester som kan utføres av
fellesenheter og innebærer en effektivisering og endret
arbeidsform i deler av sentraladministrasjonen.
Krav og hovedprinsipp
Universitetets primære virksomhet foregår på grunnenhetsnivå, dvs. institutter. Det må derfor være dette nivåets behov for administrative støtte- og servicefunksjoner som skal legges til grunn for valg av løsninger. Dette må imidlertid veies opp mot institusjonens behov for å opptre samlet og enhetlig utad og ved et felleskap av sentrale verdier og strategiske utviklingsoppgaver.
Prinsipper for vertikal arbeidsdeling innen den administrative organisasjon må være tilpasset rolledelingen i den faglige organisasjonen. Administrative stordriftsfordeler er ikke i seg selv alene et avgjørende argument dersom det ikke samtidig kan godtgjøres at dette styrker primærktivitetene.
For å frigjøre tid og ressurser til forskning, er det viktig at den administrative desentraliseringen kombineres med en motsvarende sentralisering av visse overordnede styrings- og samordningsfunksjoner. Det dreier seg bl.a. om å prioritere primærvirksomhetens behov for administrative støttefunksjoner gjennom å konsentrere kvalifiserte stabsfunksjoner i den strategiske administrative ledelsen ved universitetet. Dette kan løses ved at tyngre/spesialiserte oppgaver som f.eks. krever spisskompetanse og løpende oppdatering av regelverk, i større grad trekkes ut fra grunnenhetene. Dette kan skje ved å styrke brukerorienteringen gjennom felles serviceenheter (organiseres uavhengig i et "kunde-leverandør-forhold").
Det understrekes at etablering av felles serviceenheter kun innebærer en konsentrasjon av oppgaveutførelse og fratar ikke grunnenhetenes selvråderett gjennom desentrale beslutninger (jfr. skille mellom hvor beslutninger skal tas og hvor utførelsen av administrative oppgaver skal ligge). Det blir viktig å foreta en avveiing av behovet for nærhet mellom den som utfører og den som tar beslutningen på den ene siden og behovet for å bygge opp profesjonelle miljøer som kan opprettholde god nok kompetanse på den annen side.
Denne måten å organisere virksomheten på er forsåvidt ikke noe nytt prinsipp for UiB. Eksempler er bl. a. Seksjon for prosjektservice (SEP), områdeinndelingen ved DiA og fakultetsbibliotekene.
I tillegg vil følgende hovedprinsipper være førende ifm. ny funksjonsfordeling mellom nivåene:
Kriterier for valg av forvaltningsnivå - kategorisering av administrative oppgaver
Ved vurdering av vertikal arbeidsdeling må en som nevnt ta utgangspunkt i oppgavetype eller kategorisering av de administrative støttefunksjonene:
På den ene side har vi oppgaver som i hovedsak er definert utifra ledelsen (event. myndigheters) behov for overordnet strategisk styring, ressursforvaltning og kontroll med virksomheten, ikke primært et behov som oppleves av de som driver primæraktivitetene. Denne gruppen omfatter også ren myndighetsutøvelse og må utøves sentralt.
På den annen side har vi en rekke tekniske støttetjenester som er integrert med primæraktivitetene. Stikkord her er laboratorie-, klinikkvirksomhet, verksteder, tekniske forskningstjenester o.a. Disse tjenestene må utføres lokalt.
I tillegg kommer lovbestemte rammer, hvor det f.eks. settes beskrankninger for delegasjon.
Etter denne grovsorteringen står vi igjen med hovedtyngden, de øvrige service- og støttefunksjoner. I utgangspunktet må organiseringen av disse kun bero på hensiktsmessighetsbetraktninger. Til grunn for videre vurdering og konkretisering av plassering/organisering av oppgaver vil følgende kriterier bli lagt til grunn:
I. Felles (sentrale) service-/støttefunksjoner (for hele universitetet)
II. "Desentrale" støttefunksjoner
Sammenfatningsvis vil desentral utførelse være hensiktsmessig når oppgaven er sterkt integrert med den daglige drift av instituttet og krever fysisk nærhet mellom vitenskapelig personale og støttepersonalet. Oppgaver som ikke krever fysisk nærhet, og som utføres mer som selvstendige tjenester, kan det være hensiktsmessig å organisere som fellestjenester.
Det er i vedlegg 3 gitt en foreløpig oversikt over hvilke oppgaver som kan utføres av fellesenheter og fordeling av ulike administrative hovedoppgaver ved de tre nivåene.
Arbeidet med å rendyrke administrative hovedprofiler på
de ulike styringsnivåene må bearbeides og konkretiseres
videre. Dette er tenkt gjennomført ved å anvende
de ovennevnte prinsipper og kriterier gjennom modellforsøk
ved utvalgte eksempelinstitutter.
Styringsgruppen har påbegynt arbeidet og dette vil bli videreført
i et eget "Omstillingsutvalg", jfr. pkt. 4.3.
Det er i denne sammenheng viktig å erkjenne at de administrative oppgaver og roller er mangfoldige og sammensatte og at en må forholde seg til mange ulike brukere. Tjenestespekteret spenner fra rene drifts- og serviceoppgaver til kontroll, overordnede styringsfunksjoner og myndighetsutøvelse. Samtidig må orslagen vareta fakultetsvise variasjoner, der særlig forskjeller mellom profesjon vs. almennfakultet er sentral. Det administrative utviklings- og endringsarbeidet må ta utgangspunkt i dette helhetsperspektivet og det er nødvendig med en differensiert virkemiddelbruk i omstillingsarbeidet. I forslaget til ny arbeidsdeling tas det sikte på å utforme fleksible og differensierte løsninger som ivaretar forskjeller i den faglige struktur og mangfoldet i den administrative virksomhet.
En endret organisering og funksjonsfordeling innen de rammer som er skissert over, representerer et stort netto gevinstpotensiale. Et betydelig antall årsverk kan frigjøres til andre oppgaver og gir grunnlag for omdisponeringer.
Den endelig dimensjonering av institutt(og fakultets)administrasjonen må forøvrig ta utgangspunkt i antall vitenskapelige årsverk og kompleksitet (fagstruktur, fellesemner, eksamener, studentsammensetning o.l.)
Som tidligere påpekt stiller forslagene til endret vertikal arbeidsdeling samtidig krav til effektivisering og endret arbeidsform i sentraladministrasjonen. Forslaget om å etablere fellesenheter i et uavhengig "kunde-leverandør"-forhold (serviceorganisering) er et sentralt virkemiddel for å oppnå rasjonaliseringsgevinster. Fellesenhetene er tenkt bemannet med personale fra alle nivåer i organisasjonen og kan enten organiseres som sentrale enheter eller som del av fakultetsorganisasjonen. Det er videre en klar forutsetning at fellesenhetene skal være brukerstyrt, men med sentralt faglig ledelsesansvar.
Serviceorganisering dreier seg om å profesjonalisere og effektivisere administrative arbeidsmåter for at den best kan betjene og styrke primæraktivitetene. Det er lagt opp til en gradvis gjennomføring ved å prøve ut denne organisasjonsformen på noen utvalgte områder. En videre utbygging må baseres på disse erfaringer og det må dokumenteres nytte og gevinst/berettigelse for brukerne.
Utredning og utviklingsoppgaver vil komme med større tyngde og det blir viktig å stimulere til mer aktiv bruk av prosjektarbeidsformen.
Det må videre legges betydelig vekt på å styrke service-/brukerorienteringen, herunder kompetanseutvikling og rolleavklaring samt holdningsskapende arbeid. Sistnevnte må også omfatte de vitenskapelige ansatte ved bruk av administrative støttetjenester. Grunnlaget for tillit vil i stor grad etableres gjennom tilfedsstillende service på dagens driftssystemer.
En del av disse tiltakene vil også fanges opp av arbeidet med kvalitets- og arbeidsmiljøutvikling (jfr. Innstilling om evaluering/kvalitetsutvikling og Strategisk plan for arbeidsmiljøutvikling).
En vellykket omstillingsprosess krever en helhetlig utviklingsstrategi. Omstillingsplanen som skal utformes i det partsammensatte utvalget vil være sentralt i gjennomføringen (jfr. pkt.4.3).
Til starten av dokumentet
Som det fremgår av vedlegg 1 er det i kartleggings- og utredningsfasen kommet frem en rekke forslag til konkrete tiltak og til forhold som må utredes nærmere. For en vellykket implementering er prioritering av tiltak en kritisk suksessfaktor, jfr. pkt 4.5.
Ved prioritering har Styringsgruppen tatt utgangspunkt i flg. to hoveddimensjoner.
Fig. 2: Kriterier for prioritering
Med bakgrunn i disse kriteriene er vi kommet fram til 11 prioriterte innsatsområder som PAI-prosjektet vil konsentere oppmerksomheten om i 1996. Disse tiltakene vil konkretiseres i egne tiltaksbeskrivelse. I tillegg er en rekke strakstiltak systematisert og oversendt fagavdelinger, evt. fakulteter for iverksetting.
Det vertikale utvalg ved arbeidsgruppelederne har medvirket ved utvalg og prioritering av tiltakene.
Styringsgruppen har foretatt en gjennomgang av fakultenes og avdelingenes virksomhetsplaner for 1996 for å gi et bilde over den samlede administrative utviklingsinnsatsen, jfr. vedlegg 2. Denne oversikten gir i stikkordsform en beskrivelse av alle større administrative utviklingstiltak- og prosjekter som er igang eller er under planlegging/vurdering ved fakultetene og i sentraladministrasjonen. Sammen med handlingsplanen ovenfor utgjør dette en samlet "virksomhetsplan" for administrasjonen.
For universitetet er det en stor utfordring å samordne og styre det administrative utviklingsarbeidet på en mest mulig helhetlig og målrettet måte. I tillegg til PAI-prosjektets handlingsplan vil vi foreslå å bruke PAI-prosessen som en felles overbygning for derved å sikre bedre resultatoppfølging.
Dette vil medvirke til å:
PAI-prosjektet har i hovedsak fokusert på økonomi-, personal-, studie- og forskningadministrative støttefunksjoner. IT og Drift- og innkjøpsområdet var inne i omfattende omstillinger og man valgte å la disse prosessene videreføres uavhengig av PAI-prosjektet.
Vi vil nedenfor omtale noen av de mest aktuelle områdene som har størst påvirkning på universitetets effektiviseringarbeid og PAI-prosjektets hovedmål.
IT-avdelingen
IT-avdelingen har de senere år vært inne i en omfattende omstillingsprosess. Ny organisasjonsplan for IT-avdelingen ble iverksatt i februar i år. Organisasjonsutviklingen har fortsatt i regi av den nye IT-direktøren og avdelingen er fagansvarlig for mange krevende utviklingsoppgaver.
Arbeidet med nytt felles telesentralnett er det mest omfattende i IT-avdelingens prosjektprotefølje. Omlegging til strukturert kabling for tele og data i alle universitetets bygninger vil fortsatt legge beslag på store utviklingsressurser.
Ved IT-avdelingen er det i løpet av 1995 foretatt en systematisk gjennomgang for å avklare ansvars- og arbeidsfordelingen mellom IT-avdelingen, fakulteter, og særlig innen brukerstøtte. Sluttrapport med tiltak forelå i januar 1996 og vil bli fulgt opp med konkrete forbedringstiltak med sikte på å realisere planene for en desentralisert driftsorganisasjon i tråd med UiB's vedtatte IT-strategi, jfr. Dyvik-utvalget "Til nytt nivå".
Maskinoppgradering og arbeidet med fortsatt IT-standardisering vil bli videreført, bl.a. ved å innføre Windows95 som standard operativsystem i sentraladministrasjonen. Samtidig foretas en omlegging til ett felles e-mailsystem. Dette muliggjør økt effektivisiering særlig innenfor kontorautomasjon.
Den store satsing på IT vil bli fulgt opp med målrettet opplæring for å oppnå gevinster. Det vises i denne sammenheng til at det sentrale IT-organet i sitt møte 15. mars 1996 vedtok å nedsette et utvalg for å vurdere IT-opplæringen ved UiB. I mandatet går det bl.a. fram at "Utvalget bør i sitt arbeid ivareta hensynet til de behov og utfordringer som knytter seg til arbeidet med PAI-prosjektet ved UiB."
Drift og innkjøp /tekniske tjenester
De tekniske støttetjenester er sentrale innenfor administrative tjenestespekter og infrastruktur. Drifts- og innkjøpsavdelingen (DIA) har også vært inne i en aktiv omstillingsperiode med omorganisering av Driftsorganisasjonen, Transporttjenesten, dupliseringstjenesten/-Hustrykkeriet og de interne stabsfunksjonene.
Et viktig siktemål i universitets arealstrategi har vært å samle mest mulig av virksomheten i større bygninger og kvartaler. Dette gir både faglige, personalmessige og driftsøkonomiske gevinster. I samarbeid med Statsbygg vil det fortsatt bli iverksatt energiøkonomiseringstiltak.
Det er en stor utfordring å videreutvikle driftstjenestene og avklare servicenivå- og kvalitetsmål. DIA planlegger å igangsette et dokumentasjonsprosjekt med sikte på bl.a. å etablere gode og klare rutiner for samhandlingen mellom de tilsatte i driftsorganisasjonen og brukerne. Det bør samtidig foretas en evaluering med spesiell vekt på omleggingen av driftsområdene.
Innkjøpseffektivisering
Arbeidet med å effektivisere innkjøpsfunksjonen ved
universitetet vil fortsatt gis høy prioritet. Det er store
muligheter for besparelser med en mer samordnet og profesjonell
innkjøp.
En nærmere prosjektplan vil bli utarbeidet i samråd
med DIA v/Innkjøpskontoret.
Internprising - internt husleiesystem ved universitetene
Spørsmålet om å innføre internprising ved enkelte av universitetets støttefunksjoner har vært reist ved flere anledninger. Internprising kan bidra til å gi:
Eiendomsforvaltningen vil være et aktuelt område. KUF har anmodet universitetene om å samarbeide om å utrede et omforent husleiesystem. UiB deltar nå i en arbeidsgruppe v/ Økonomiavdelingen. En foreløpig rapport er utarbeidet og vil bli oversendt Departementet. Dette arbeidet kan også tjene som veiledning i forbindelse med vurdering av internprising på andre støttetjenester hvor dette er hensiktsmessig.
Outsourcing
Kjøp av eksterne tjenester, såkalt outsourcing, kan også være et alternativt virkemiddel m.h.t. effektivisering. Forøvrig kan det omvendte også være aktuelt, altså egen produksjon istedet for kjøp (f.eks. ulike konsulentjenester). En eventuell videreføring av dette må baseres på en utprøving ved noen relevante områder.
Strategisk plan for arbeidsmiljøutvikling
Det vises til at Kollegiet i møte 25.4.96 (sak 106) behandlet Strategisk plan for arbeidsmiljøutvikling 1996 -98. Følgende hovedmål er satt for arbeidsmiljøutviklingsarbeidet:
"Å bedre kvaliteten på det samlede arbeidsmiljøet for alle grupper ansatte og gjøre arbeidet med kontinuerlig videreutvikling av et godt arbeidsmiljø til en aktiv og naturlig del av hverdagen ved institusjonen. Dette må innarbeides i det ordinære plan og utviklingsarbeidet ved alle avdelinger og dokumenteres med tiltak i virksomhetsplanen".
Det vises forøvrig til at flere av de strategier og tiltak som er fokusert i Strategisk plan for arbeidsmiljøutvikling bør ses i sammenheng med de prioriterte innsatsområder som foreslås gjennomført i regi av PAI-prosjektet i 1996.
Det er behov for en gradvis gjennomføring av utviklingsarbeidet. Dette har bl.a. sammenheng med innføringen av nye administrative driftssystemer og den fysiske lokalisering. Det må også tas hensyn til kapasitet og ressurser for gjennomføring.
Som det er pekt på tidligere er det en forutsetning at organisasjonstilpasningene skal skje innenfor dagens ressursrammer. Nedenfor fokuserer Styringsgruppen på enkelte prinsipper som må gjelde i gjennomføringsfasen:
Personalpolitiske retningslinjer
I det pågående endringsarbeidet er det er et siktemål at alle medarbeidere skal oppleve en mer meningsfylt arbeidssituasjon og at den enkeltes kompetanse blir brukt på en best mulig måte - både for den enkelte og for institusjonen.
Det er videre en klar forutsetning at utviklingsarbeidet ikke skal føre til oppsigelser. Omplassering kan imidlertid bli aktuelt og en eventuell reduksjon i antall stillinger vil kunne gjennomføres ved naturlig avgang.
I gjennomføringsfasen vil medbestemmelse etter hovedavtalen være er et viktig prinsipp. Retningslinjer for omstilling i staten skal følges. Det er imidlertid behov for at universitetet konkretiserer og tilpasser retningslinjene til universitetets interne institusjonsutvikling. Universitetsdrektøren vil derfor ta initiativ til å nedsette et partssammensatt utvalg under ledelse av personaldirektøren. Utvalget skal utforme en omstillingsplan som bl.a. må ta for seg de økonomiske, administrative og personalpolitiske konsekvenser, tjenestemannsrettslige forhold og kompetanseutvikling ved ny og endret arbeidsdeling mellom nivåene. Utvalget vil også vurdere ulike personalpolitiske virkemidler som f.eks. selektiv bemanningsstopp og herunder foreslå retningslinjer for hvordan dette bør praktiseres.
Kommunikasjon og informasjon
For å sikre engasjement og medbestemmelse i gjennomføringsfasen står kommunikasjon og informasjon sentralt. Styringsgruppen legger vekt på å videreføre arbeidet med en kommunikasjonsplan som tar hensyn til berørte arbeidstakeres behov for informasjon og påvirkning. Prinsipper fra tidligere kommunikasjonsplan vil bli videreført i en konkret plan for gjennomføringsfasen. Forslag til kommunikasjonsplan vil bli lagt frem for referansegruppen før sommeren. Det vil bli lagt vekt på å skape gode kommunikasjonsprosesser som sikrer at informasjon er oppfattet og forstått. Ledere på ulike nivå vil sammen med arbeidstakerorganisasjonene og samarbeidsutvalgene være sentrale aktører i dette arbeidet.
Universitetsdirektøren vil ha det overordnede ansvar for koordinering og gjennomføring av tiltak. En rekke av de enkelttiltak som er foreslått, vil bli iverksatt gjennom "linje"-organisasjonen, dvs. den enkelte fagavdeling/ fakultet. Tiltak som kan iverksettes innenfor fakultetenes/instituttenes beslutningsmyndighet, skal gjennomføres umiddelbart etter vedtak i ordinære styringsorganer.
For enkelte av tiltakene vil det være aktuelt å nedsette egne gjennomføringsgrupper.
Styringsgruppen for PAI-prosjektet omdannes til en referansegruppe som støtte i gjennomføring og resultatoppfølging. Gruppen vil bli rekruttert blant medlemmene i Styringsgruppen og supplert med en representant fra instituttnivået. Prosjektkoordinator vil fortsatt bli engasjert i gjennomføringen.
Gevinster kommer ikke av seg selv; de må planlegges og følges opp. Gevinstrealisering forutsetter fast styring, vilje til å gjennomføre nødvendige endringer og målrettet satsing på opplæring og informasjon. Dette krever igjen engasjement fra toppledelsen og oppfølging fra de ansatte.
Det er ofte et problem at mens selve utviklingsprosjektet er godt organisert, så er organiseringen av selve oppfølgingsarbeidet betydelig underfokusert. Oppfølgingen er samtidig den mest krevende rent organisatorisk. Det dreier seg om omprioriteringer, endringer i arbeidsmåter, organisasjon og ikke minst holdninger for å kunne ta ut gevinstene.
Arbeidet vil følge et eget kvalitetssikringsopplegg for å skape medvirkning, forpliktelse og forankring og sikre størst mulig målrealisering. Det vil bli utpekt "oppfølgingsansvarlige" som vil være nøkkkelpersoner i resultatoppfølgingen. Det er utviklet enkle verktøy som hjelp i oppfølgingsarbeidet og det legges videre opp til rapportering via detaljerte handlingsplaner til referansegruppen.
Sist oppdatert 15.11.96
Ingvild Instebø Larsen