Organisasjonsendringer

Kollegiebehandling

Saksforelegg til fakultetsstyret

Kommentarer/merknader fra instituttene

Debatt

Innhold

Sammendrag

Internasjonale fagevalueringer viser at kvaliteten av naturvitenskapelig forskning i Norge er for lav. Dette sees i sammenheng med en rekke ulike faktorer som manglende finansiering av nysgjerrighetsdrevet grunnforskning, for liten evne til å modernisere fagene gjennom strategisk faglig ledelse, lav mobilitet blant forskerne og lave budsjett for forskningsfinansiering (utstyr/drift) på instituttene. En klar anbefaling fra evalueringene er at ledelsesformen og -rekrutteringen til universitetsinstituttene må endres. Instituttlederen må gis autoritet og virkemidler til å utforme instituttenes forskningsstrategi og til å foreta prioriteringer i henhold til denne. I henhold til fakultetets strategiske plan ønsker Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet å følge opp denne anbefalingen, og denne innstillingen er utformet på bakgrunn av et slikt mandat.

En viktig side ved ledelse av naturvitenskapelige forskningsmiljøer er å optimalisere ressursbruken i forhold til innsatsfaktorer som ulike stillingskategorier, drift, vitenskapelig utstyr og annen infrastruktur. Dette gjelder særlig kostnadskrevende eksperimentell og feltbasert virksomhet. Gjennom de 10-15 siste årene har lønnsandelen ved fakultetet økt betydelig på bekostning av drift og vitenskapelig utstyr. Fakultetet nærmer seg nå en situasjon hvor mesteparten av rammebevilgningen er bundet opp i lønn til faste stillinger og husleie. Som det framgår i en av kollegiets ressursanalyser¹, har MN-fakultetet i særlig grad fått svekket sin rammefinansiering. En negativ budsjettutvikling, kombinert med fakultetets nåværende budsjettmodell for instituttene (som gir instituttene incitament for å øke fakultetets stillingsandelen på bekostning av driftsandelen), bidrar begge til at fakultetets driftsandel avtar. Vår evne til å konkurrere som forsknings- og utdanningsinstitusjon svekkes med denne utviklingen. For å snu denne utviklingen er det nødvendig å gi instituttene fullmakt til å foreta en reell prioritering mellom de ulike innsatsfaktorene som er nødvendig for å drive naturvitenskapelig forskning og utdanning av høy kvalitet, og til klart å se sammenhengen mellom virksomheten og inntektsgrunnlaget.

Med endringene som ligger i den nye i finansieringsmodellen vil universitetets og fakultetets mulighet til å øke rammebevilgningen ligge i evnen til å framskaffe bedre resultater i form av økt vektalls- og kandidatproduksjon og økt forskningsaktivitet. Fakultetet vil tilpasse seg denne situasjonen ved å gi instituttene større ansvar og sterkere virkemidler til selv å rette ressursene inn mot tiltak som fremmer utdanning og forskning. Fakultetet vil derfor gi instituttene større frihet til å disponere instituttenes rammebevilgning, og det er dette fakultetet legger i begrepet fristilling. På den annen side skal størrelsen av bevilgningen knyttes opp mot utviklingen i utdannings- og forskningsresultater.

Regjeringen fremmet 15. mars 2002 odelstingsproposisjon nr. 40 (2001-2002) om endringer i lov om universiteter og høgskoler. Lovendringene (vedtatt av Odelstinget 6. juni) er et ledd i gjennomføringen av Kvalitetsreformen i høyere utdanning som skal sikre økt kvalitet og bedre gjennomstrømning. Endringene skal samtidig sikre institusjonene større frihet, men også mer ansvar for strategisk styring og bedre ressursutnyttelse. Loven åpner for tilsetting (som alternativ til valg) av institutt- og fakultetsledere. Odelstingsproposisjonen forutsetter at institusjonene "nullstilles", og deretter vedtar en hensiktsmessig organisering som ligger innenfor den nye loven. Dette er en prosess Universitetet i Bergen har foran seg, men som likevel ikke bør står i veien for de endringer fakultetet ønsker seg på instituttnivå. Komiteens fokus har vært styrking av instituttlederfunksjonen, og de organisatoriske endringer dette krever. I tråd med mandatet fremmer også komiteen synspunkter når det gjelder fakultetsnivået, men konkluderer her med at endringer på dette nivået må sees i sammenheng med de øvrige fakultetene. Komiteens forslag om endringer i ledelse av instituttene forutsetter således ikke endringer på fakultetsnivå.

For å følge opp tilrådingene om å styrke den faglige ledelsen ved instituttene anbefaler komiteen at:

• Tilsetting av instituttstyrere gjennomføres ved alle fakultetets institutter.
• Instituttleder tilsettes etter utlysning, for en åremålsperiode på fire år (maksimalt 3 perioder). Vedtak om tilsetting i instituttlederstillinger må, i henhold til den nye loven, fattes i kollegiet. Komiteen anbefaler at fakultetsnivået innstiller til kollegiet. Oppnådde resultater for instituttet må vektlegges tungt ved vurdering av forlengelse. Det skal også legges vekt på studentenes og de ansattes vurdering av både arbeidsforholdene og trivselen ved instituttet. Komiteen anbefaler at vedtak om forlengelse av engasjement delegeres til fakultetsnivået.
• Instituttlederstillingene gjøres attraktive slik at personer med stor faglig tyngde og lederegenskaper rekrutteres. Hovedvirkemiddelet for å gjøre stillingene attraktive vil være å gi instituttlederne større fullmakter til å forme instituttets faglige strategi og til å disponere instituttets samlede ressurser i henhold til denne. Instituttlederne skal også gis anledning til å være vitenskapelig aktive i lederperioden. Det økte ansvaret skal gjenspeiles i avlønningen og/eller ved andre belønningssystemer.
• Instituttene tildeles en ramme som inkluderer et lønns- og driftsbudsjett, der instituttene forvalter midlene i tråd med instituttets faglige målsetting og strategi, med færrest mulig føringer fra fakultetet. Rammene skal være forutsigbare på en slik måte at faktorer som påvirker rammetildelingen skal være synlige.
• Stedfortrederstilling for instituttleder lyses ut internt, og det anbefales at fakultetet får fullmakt til å tilsette i disse.
• Instituttlederen er ansvarlig for å finne fram til en intern organisering som sikrer en fleksibel og effektiv utnyttelse av de samlede ressursene. En måte å gjøre dette på er å opprette forskergrupper eller andre faglige enheter (seksjoner/avdelinger) med en leder for hver av disse.
• Instituttlederens synspunkter må vektes tungt i lønns- og ansettelsesspørsmål ved instituttet. Instituttleder er foreslått som innstillende myndighet ved tilsettinger i alle stillingskategorier.
• Instituttstyret avvikles og erstattes av en ledergruppe og en instituttforsamling. Komiteen konkluderer at dagens ordning med et overordnet instituttstyre ikke er forenlig med ønsket om å styrke den faglige ledelsen og behovet for å plassere det overordnete ansvaret for instituttet på instituttlederen.
• Ledergruppen settes sammen av instituttlederen i tråd med den interne organiseringen, slik at personer med internt ledelsesansvar inngår (som forskningsgruppeledere, kontorsjef, teknisk leder o.l.).
• Instituttforsamlingen består av alle ansatte og representanter for studentene. Instituttforsamlingen skal gis uttalerett i forbindelse med ansettelse av instituttleder og skal også kunne fremme saker for fakultetsledelsen ved behov (f.eks. ved sterke innsigelser mot ledelsen).
• Som styringsredskap, og for å kunne overvåke den samlede virksomheten ved institutt og fakultet, må det utarbeides et felles kvalitetssikringssystem som omfatter utdannings-, forsknings- og HMS-indikatorer. Systemet skal styrke ledelsesfunksjonen på fakultets- og instituttnivå ved at man på systematisk vis innhenter informasjon om virksomheten, og om hvordan denne oppfattes blant brukere og ansatte. Fakultetet tillegges en sentral rolle i utarbeiding og oppfølging av de interne kvalitetssikringssystemene.

Styrket faglig ledelse ved instituttene vil medføre mindre grad av detaljstyring fra fakultetsnivået, men fakultetsnivået vil være sentralt i dimensjoneringen av instituttenes rammetildelinger, utforming av incentivsystemer, anskaffelse av tyngre infrastruktur, tverrfaglige satsinger, utforming av undervisningsprogrammer m.m. Fakultetsnivået må videre inneha en overordnet kontrollfunksjon i forhold til instituttenes økonomi. Fakultetets administrasjon bør også besitte spesialkompetanse innen studieadministrasjon, økonomi- og personalforvaltning, slik at instituttene kan søke råd og få veiledning. Instituttlederne skal jevnlig rapportere til fakultetet om instituttenes utvikling når det gjelder budsjett/regnskap, forskning, undervisning etc. Fakultetet må arbeide for å bedre vilkårene for forskningen ved instituttene ved å være en strategisk pådriver i forhold til universitetet sentralt og i forhold til bevilgende myndigheter og til andre sentrale premissleverandører innen forskning, som NFR og EU.

Komiteen foreslår at det gjennomføres tilsvarende endringer på fakultetsnivå som på instituttnivå, når det gjelder ledelse. Dette innebærer anbefalinger om at dekanus bør tilsettes på åremål og at fakultetsstyret bør erstattes av en ledergruppe (bestående av bl.a. instituttlederne). Komiteen mener imidlertid at fakultetsnivået bør være enhetlig organisert innen universitetet, og at eventuelle endringer på dette nivået må omfatte alle fakultetene.

Kap. 1 Bakgrunn

Flere internasjonale fagevalueringer av norsk naturvitenskapelig forskning, gjennomført i regi av Norges forskningsråd, peker på behovet for å styrke den faglige ledelsen av universitetsinstituttene. Det anbefales at lederstillingene besettes av forskere med stor faglig tyngde, og at lederne gis reell innflytelse på instituttenes faglige utvikling.

UiBs handlingsplan for profilering og kvalitetsutvikling [1] og den nylig gjennomførte eksterne evalueringen av Universitetet i Bergen [2] peker også begge på nødvendigheten av å styrke den faglige ledelsen av instituttene.

Rammevilkårene for universitetene har også endret seg dramatisk det siste tiåret, og nye reformer er på vei i kjølvannet av Stortingsmelding 27 [3] og nytt lovverk for universitets- og høyskolesektoren [4]. Detaljstyring av universitetene erstattes i økende grad av styring gjennom rammebevilgninger. Størrelsen på rammebevilgningene er i stor grad bestemt av resultatene. Systemet med stillingshjemler er for lengst avskaffet og det er opp til institusjonen å bestemme hvordan bevilgningen skal forvaltes i forhold til faglige prioriteringer, stillinger, driftsmidler, utstyrsmidler, bygningsmasse m.m. På 90-tallet har antall studieplasser vært avgjørende for bevilgningene, men departementets finansieringsmodell for universiteter og høyskoler er nå endret [3] slik at også gitte mål (indikatorer) for forskningsaktivitet, i tillegg til undervisningsproduksjonen, påvirker institusjonenes budsjettramme.

Ved Universitetet i Bergen er ordningen med resultatkrav og ansvar for en totalramme i stor grad videreført fra institusjons- til fakultetsnivå, men i liten grad fra fakultetsnivået til instituttene. Det ble forsøksvis gitt utvidede fullmakter til 10 institutter ved UiB på 90-tallet, der disse ble gitt ansvaret for et drifts- og lønnsbudsjett, men ordningen ble etterhvert avviklet. Ved UiB er det i dag i grove trekk slik at det er fakultetene som forvalter lønns- og utstyrsbudsjettet, mens instituttene kun forvalter et relativt beskjedent driftsbudsjett. Denne organiseringen medførerer at instituttene til dels er skjermet for de resultatkrav som stilles til institusjonen, noe som igjen fører til at utfordringene universitetet står overfor oppfattes ulikt på fakultet- og instituttnivå.

Ulik virkelighetsoppfatning på de ulike nivåene i organisasjonen vil kunne hemme evnen til omstilling til de nye kravene som stilles til resultatorientering. Nåværende styrings- og bevilgningssystem synes eksempelvis å stimulere instituttene til vedvarende å prioritere flere faste vitenskapelige stillinger, til tross for at det samtidig innrømmes at de som allerede er tilsatt ikke har tilstrekkelig med vitenskapelig utstyr, driftsmidler, teknisk hjelp, postdoktorer, stipendiater etc. Slike mekanismer, sammen med en realnedgang i grunnbevilgningene, har ført til at driftsmidlene ved fakultetet er redusert dramatisk på 90-tallet. Vi nærmer oss nå en situasjon hvor mesteparten av rammebevilgningen er bundet opp i lønn til faste stillinger og husleie. En nærmere beskrivelse av fakultetets økonomiske utvikling de senere år gis i Tall & trender [5]

For å snu denne utviklingen er det nødvendig å sette grunnenhetene i stand til å foreta en reell prioritering mellom de ulike innsatsfaktorene som er nødvendig for å drive naturvitenskapelig forskning og utdanning av høy kvalitet, og til klart å se sammenhengen mellom virksomheten og inntektsgrunnlaget.

Ved å styrke den faglige ledelsen på instituttnivået ser man for seg at beslutningsdyktigheten i strategiske spørsmål økes og at ressursbruken optimaliseres. På denne bakgrunn har Det matematisk-naturvitenskapelige satt i gang et strategisk arbeid nettopp for å styrke den faglige ledelsen.

Med den nye finansieringsmodellen [3] ligger universitetets og fakultetets mulighet til å øke rammebevilgningen, i vår evne til å framskaffe bedre resultater i form av økt vektallsproduksjon og bedret forskningskvalitet. Et sentralt virkemiddel for å oppnå bedre resultater for fakultetet som helhet, er å gi instituttene ansvar og virkemidler for å tilpasse seg denne nye situasjonen. Fakultetet ønsker å gi instituttene fullmakt til å disponere instituttenes ressurser innenfor en total økonomiske ramme inkludert lønnsbudsjettet. Det er dette fakultetet legger i begrepet fristilling. På den annen side skal størrelsen på budsjettrammen knyttes opp mot utdannings- og forskningsresultater.

For en nærmere beskrivelse av Det matematisk-naturvitenskapelige fakultets planer for omstilling og kvalitet henvises det til "Fra detaljstyring til fristilling - Strategisk plan for omstilling og kvalitet ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet" [6] og den påfølgende "Tiltaksplanen" [7].

I tråd med tiltaksplanen er det oppnevnt flere komiteer som skal fokusere på ulike problemstillinger som reises i fakultetets strategiplan. Denne komiteen skal se på "tiltak for å oppnå sterkere faglig ledelse, fristilling av grunnenheter og fakultetets rolle".

1.1 Mandat

Mandat, komitesammensetning og tidsramme er gitt av tiltaksplanen og av brev datert 4. januar 2002 (01/789/MN/RET) fra fakultetsdirektøren.

I tiltaksplanen finner vi følgende beskrivelse av komiteens mandat:

"Det er nødvendig å konkretisere forslagene i strategisk plan som går på å styrke den faglige ledelsen på grunnenhetene. Til denne konkretiseringen er det nødvendig med innspill fra både institutt- og sentralt nivå på universitetet. Det oppnevnes derfor en komite som skal se på:

• Mulighetene for å fristille instituttene ved fakultetet
• Hvilke fullmakter som skal gis innenfor økonomi- og personalforvaltning
• Arbeidsdelingen mellom de ulike nivåene, og da spesielt fakultetets rolle
• Den nye lederrollen på instituttet
1. hva kreves for å få rekruttert de rette personene (ressurser, lønn, utlysning, tilsetting)
2. hva innebærer den nye lederrollen og hvilke styringsorganer på instituttnivå skal instituttlederen forholde seg til
3. er det behov for spesielle opplæringsprogram"

1.2 Komiteens sammensetning

Komiteen har bestått av:

• Dag L. Aksnes, dekanus (leder)
• Kjell Bernstrøm, personal- og økonomidirektør
• Jan Reinert Lien, Fysisk institutt
• Line Rye, rådgiver
• Hans Petter Sejrup, prodekanus
• Einar Sletten, Kjemisk institutt
• Kjell A. Sælen, fakultetsdirektør
• To studentrepresentanter

Kristin Bakken, kontorsjef ved Zoologisk institutt, har vært gruppens sekretær.

Komiteen har hatt 4 møter. I tillegg til komiteen har Svein Arne Skreden² møtt på 3 møter. Eli Glambek og Britt-Karin Muri, begge fra Personal og økonomiavdelingen, har møtt på ett møte hver i stedet for henholdsvis Kjell Bernstrøm og Line Rye. Ingen studentrepresentanter har møtt.

1.3 Komiteens arbeid

Regjeringen fremmet 15. mars 2002 odelstingsproposisjon nr. 40 (2001-2002) om endringer i lov om universiteter og høgskoler.

Lovendringene er et ledd i gjennomføringen av Kvalitetsreformen i høyere utdanning som skal sikre økt kvalitet og bedre gjennomstrømning. Endringene skal samtidig sikre institusjonene større frihet, men også mer ansvar for strategisk styring og bedre ressursutnyttelse.

Komiteen har i stor grad tatt utgangspunkt i odelstingsproposisjonen, både i forslagene til lovformuleringer og i departementets vurderinger.

Komiteen fant det naturlig å innledningsvis fokusere på instituttlederrollen (mandatpunkt 4). Ved å finne fram til et ønsket innhold i, og ambisjonsnivå for, denne rollen, følger anbefalinger for flere av de andre mandatpunktene til dels naturlig som en konsekvens. Komiteens anbefalinger for den nye instituttlederrollen er derfor plassert i kapittel 2, etter et innledende kapittel om blant annet bakgrunn og mandat for komiteens arbeid.

Mandatpunkt 1 ("mulighetene for å fristille instituttene ved fakultetet") og 2 ("hvilke fullmakter som skal gis innenfor økonomi- og personalforvaltning") er behandlet i et felles kapittel, kap. 3, fordi de er vanskelige å omtale uavhengige av hverandre.

Mandatpunkt 3 ("Arbeidsdelingen mellom de ulike nivåene, og da spesielt fakultetets rolle") er gitt et eget kapittel, kap. 4.

I tillegg har komiteen valgt å ta med et ekstra kapittel, kap. 5, som i en litt friere form skisserer hvordan vi tenker oss driften av et "nytt" institutt. Et institutt organisert med fokus på en sterk strategisk ledelsesfunksjon, med vekt på resultater og kvalitet i alle ledd.

Lovendringene foreslått i Odelstingsproposisjonen ble vedtatt av Odelstinget 6. juni 2002 (Besl. O. nr. 62 (2001-2002)). Odelstingets vedtak skjedde etter at komiteen i stor grad var ferdig med sin innstilling, og forklarer hvorfor innstillingen henviser til proposisjonen i større grad enn til den vedtatte lovteksten. Proposisjonen er imidlertid mer informativ enn den endelige lovteksten, da departementets vurderinger knyttet til endringsforslagene er med. Der er ingen realitetsforskjell mellom de to dokumentene knyttet til de aspekter komiteen trekker fram i innstillingen.

Kap. 2 Den nye lederrollen på instituttet

I strategiplanen [6] til Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet finner vi følgende formulering:

Det er flere grunner til at tiden er moden for å gjøre noen grep for å styrke den faglige ledelsen på instituttnivået. Noen av de viktigste momentene komiteen ser skisseres i avsnittene nedenfor. De ulike momentene kan imidlertid ikke ses isolert, og de dreier seg alle om behovet for å bedre utnyttelsesgraden av de fysiske, økonomiske og menneskelige ressursene, slik at resultatene innen forskningen og undervisningen blir så gode som mulige innenfor de rammene vi disponerer.

Internasjonale fagevalueringer
De ulike naturvitenskapelige fagevalueringene de siste årene har pekt på at det er nødvendig å styrke det faglige lederskapet ved instituttene. I evalueringen av de biologiske fagområdene [8] er dette uttrykt i følgende hovedanbefaling:

"All Review Panels identified a lack of scientific leadership associated with the 'horizontal' departmental structure and the appointment of administrative departmental chairs with little scientific authority. We strongly recommend that this practice be abandoned in favour of appointing the most accomplished scientists as departmental chairs for a period of 5-6 years. These leaders should have the responsibility and the authority to formulate departmental research strategies."

Økt fokus på forskningskvalitet
De internasjonale fagevalueringene dokumenterer at der er stor grad av "middelmådighet" innen norsk naturvitenskapelig forskning. Dette skyldes dels manglende finansiering av denne. Det er imidlertid liten tvil om at forhold knyttet til ledelse, organisering og styring av forskningen i Norge ikke har hatt kvalitet som overordnet målsetning. Instituttleder må få ansvar og de nødvendige fullmakter til å legge forholdene til rette for å fremme forskningskvaliteten. Fakultetet er i gang med å utarbeide indikatorer for forskningskvalitet, og instituttlederne vil bli vurdert i forhold til de resultater som oppnås. Instituttets budsjettramme vil påvirkes av de resultater som oppnås.

Økt fokus på undervisningskvalitet
Stortingsmelding 27 - Kvalitetsreformen [3], uttrykker en politisk målsetning om å øke kvaliteten på undervisningen ved universitetene og høyskolene. Reformen innebærer en omfattende omlegging av grader, opprettelse av studieprogram, nye evalueringsformer samt en tettere oppfølging av studentene. Den nye loven [4] pålegger utdanningsinstitusjonene å etablere kvalitetssikringssystemer for undervisningen. Komiteen ser det som viktig at instituttleder aktivt følger opp kvaliteten i den undervisning instituttet til en hver tid gir. I tillegg er det nødvendig med en fortløpende vurdering av hvorvidt studietilbudet kvalitativt er godt nok. Her er det nødvendig at instituttene holder et øye med "markedet" av undervisningstilbud innen beslektede fagfelt (i hvert fall på nasjonalt plan), slik at man ikke mister potensielle studenter fordi studieløpene som tilbys ikke er attraktive nok.

Optimal ressursutnyttelse
Med begrensede ressurser er det behov for å sikre en effektiv utnyttelse av disse. For å oppnå dette ser vi behovet for å legge et sterkere ansvar for ressursdisponeringen samt for resultatene innenfor utdanning og forskning til instituttene, og den som tilsettes som instituttleder må ha et perspektiv og fullmakter som er i samsvar med dette ansvaret.

Personalledelse
Der er behov for en sterkere og tettere oppfølging av de ansatte ved instituttene. Personallederrollen må styrkes slik at den enkelte medarbeider gis de beste forutsetninger for å utføre jobben sin optimalt, og på riktig plass i organisasjonen. Et slik fokus vil fremme kompetanseutnyttelse, trivsel og konfliktforebygging, men økonomisk sett handler det også om å utnytte de menneskelige ressursene instituttene forvalter best mulig, for å oppnå best mulige resultater.

Ekstern finansiering
I tråd med en svekket grunnfinansiering, har den eksternt finansierte forskningen ved fakultetet økt jevnt og trutt på 90-tallet. Det er lite som tyder på at den eksternt finansierte forskningen vil bli mindre viktig i framtiden, snarere tvert i mot. Det er i økende grad behov for at instituttleder aktivt forholder seg til den eksternt finansierte forskningen. Instituttleder må sikre en god integrering mellom den internt- og den eksternt finansierte forskningen. I tillegg må det forventes at instituttleder, vel og merke innenfor rammen av instituttets målsetning for forskningskvalitet, arbeider for å maksimere instituttets inntjening av eksterne forskningsmidler. Instituttleder skal også inngå i styret til den eller de avdelinger i Unifob³ som er nærliggende i forhold til instituttes faglige profil, og vil således også måtte forholde seg aktivt til den tematiske forskningsorganisasjonen Unifob representerer på tvers av instituttgrensene.

2.1 Hva kreves for å få rekruttert de rette personene (ressurser, lønn, utlysning, tilsetting)

I strategiplanen [6] til Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet finner vi følgende formulering (punkt 2.1):

2.1.1 Rekruttering, lønn og ressurser

Instituttlederstillingene skal gjøres attraktive slik at personer med faglig tyngde og lederegenskaper rekrutteres til disse.

Hovedvirkemiddelet for å gjøre stillingene attraktive vil være å gi instituttlederne større fullmakter til å forme instituttets faglige strategi og til å disponere instituttets samlede ressurser i henhold til denne.

Instituttlederne må videre gis arbeidsbetingelser som muliggjør en reell strategisk ledelse av instituttene.

Komiteen vil påpeke viktigheten av at instituttlederne gis anledning til å være vitenskapelig aktive i lederperioden. For å muliggjøre tid til både ledelse og forskning må instituttlederne fritas for laveregradsundervisning. Veiledning på master- og dr. gradsnivå er imidlertid knyttet så nært opp til forskningen at denne bør inngå som en naturlig del av instituttleders vitenskapelige arbeid. Som et direkte virkemiddel for å støtte opp om instituttlederens forskning bør stillings⁴ - og andre ressurser som kan støtte opp om den vitenskapelige aktivitet, allokeres til instituttleder. Hva slags omfang og type ressurser som vil være mest hensiktsmessig for å sikre instituttlederens vitenskapelige aktivitet vil variere, og må framforhandles i de enkelte tilfellene.

Større ansvar må gjenspeiles i avlønningen og/eller ved andre belønningssystemer. Målet må være at instituttene sikres gode ledere. Det vil variere fra institutt til institutt, og fra person til person, hva som synes rimelig å tilby av lønns- og arbeidsbetingelser for instituttlederen. Disse spørsmål bør være gjenstand for forhandlinger i en tilsettingsprosess.

I trange økonomiske tider er det viktigere enn noen gang at de prioriteringer som foretas ved fakultetet er basert på vurderinger i forhold til kvalitet på forskning og undervisning. Inngående kjennskap til virksomheten innen eget fagfelt er en forutsetning for slike vurderinger slik komiteen ser det. Ved å gi instituttlederne stor frihet til å foreta slike prioriteringer, forventer komiteen en økning i kvaliteten på forskningen og utdanningen ved fakultetet samlet sett. Det må imidlertid påpekes at for trange økonomiske rammer vil hemme handlingsfriheten for instituttleder. Det er derfor en fare for at fakultetets svake økonomiske utgangspunkt for denne "ledelse-og-fristillings-reformen" vil gjøre instituttlederstillingene mindre attraktive, fordi der reellt sett vil være lite handlingsrom for lederen. Stor frihet og stort ansvar for å forvalte "elendighet", vil kunne virke demoraliserende for en leder i en tid der det legges avgjørende vekt på resultater.

2.1.2 Tilsetting og utlysning

I strategiplanen [6] til Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet finner vi følgende formulering (punkt 2.1):

2.1.2.1 Valg eller tilsetting

I henhold til den nye loven gis styret (kollegiet) myndighet til selv å fastsette den interne organiseringen ved institusjonen. Styret skal kunne avgjøre om leder for avdeling eller grunnenhet skal velges eller tilsettes på åremål.

Anbefalingene fra de internasjonale fagevalueringene, og de økte resultatkrav som vil bli stilt til fakultetets grunnenheter, tilsier behovet for en ny instituttlederrolle. På denne bakgrunn ønsker Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet tilsetting av instituttledere framfor valg. En slik ordning vil, i tråd med odelstingsproposisjonen, kreve kollegiegodkjenning.

Universitetet i Bergen ble i 2001 evaluert i regi av Norgesnettrådet. Evalueringen er foretatt av et Nordisk panel, og i den eksterne evalueringsrapporten [2] gis en rekke anbefalinger. En av anbefalingene er som følger:

Om tilsetting av instituttledere ikke gjøres til en ordning for hele UiB, må det kunne innføres ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet. Å åpne opp for dette vil være i tråd med anbefalinger gitt Universitetet i Bergen i den eksterne evalueringsrapporten samt med det syn universitetsledelsen har gitt uttrykk for i ulike anledninger. Det er komiteens syn at tilsetting må innføres ved alle instituttene ved fakultetet.

2.1.2.2 Tilsetting av instituttledere

Fra punkt 5.3.4, departementets vurdering, i odelstingsproposisjonen [9], finner vi følgende :

"Tilsetting av leder for avdeling og grunnenhet er blant de viktigste tilsettingsbeslutninger som fattes ved institusjonene. I samsvar med føringer gitt i St. meld nr. 27 (2000-2001) s. 57 bør tilsetting og utforming av arbeidsoppgaver og resultatmål for disse stillingene foretas av institusjonens sentrale ledelse. Dette ansvaret vil utgjøre et viktig strategisk styringsmiddel for institusjonens styre⁵. Ved store institusjoner kan det argumenteres for at det kan bli svært mange tilsettingssaker for styret. Departementet er imidlertid av den oppfatning at dersom det gis adgang til å delegere tilsettingsmyndighet for denne stillingskategorien, er det en fare for at styret mister et viktig styringsinstrument i forhold til å gjennomføre omstillinger. Departementet mener derfor at tilsetting av leder for avdeling og grunnenhet må beholdes i styret.

Etter departementets oppfatning skal hovedregelen være ordinær rekrutteringsprosess med offentlig kunngjøring også ved tilsetting i stilling som leder for avdeling og grunnenhet. Offentlig kunngjøring, nasjonalt og eventuelt internasjonalt, er viktig for at alle aktuelle kandidater av begge kjønn skal ha mulighet til å melde sin interesse. Det er ikke gitt at institusjonene på forhånd har full oversikt over aktuelle kandidater og dermed over hvem som er best kvalifisert. Det er likevel et faktum at det ved enkelte anledninger er en åpenbar mulighet til å tiltrekke seg en meget høyt kvalifisert og ettertraktet kandidat kun dersom vedkommende kan tilbys stillingen direkte uten ordinær tilsettingsprosess med åpen konkurranse. I tråd med ønsket om å tilrettelegge for et bredt spekter av virkemidler og større fleksibilitet i personalpolitikken mener departementet derfor at institusjonene bør ha mulighet for å tilsette leder for avdeling og grunnenhet uten forutgående kunngjøring når særlige grunner taler for det. Erfaringer med bruken av eksisterende adgang til å tilsette uten forutgående kunngjøring, jf. forskriften til tjenestemannsloven § 2 nr. 7, viser at det i stor grad rekrutteres menn i disse tilfellene. Departementet er derfor opptatt av at institusjonene legger vekt på å ivareta likestillingshensyn i de tilfeller styret beslutter å foreta tilsetting av leder for avdeling eller grunnenhet uten forutgående kunngjøring."

Offentlig kunngjøring
Som det framkommer av avsnittet over skal offentlig kunngjøring av instituttlederstillingene være regelen. Det kan imidlertid, når "særlige grunner taler for det", gjøres unntak fra denne regelen. I tilfeller hvor en kjenner til særlig egnete kandidater (interne eller eksterne) bør fakultetet åpne opp for tilsetting uten utlysning.

Tilsettingsmyndigheten
Videre framgår det at institusjonens styre skal tilsette leder for avdeling og grunnenhet. Det slås fast at både studenter og ansatte forventes å få innflytelse på innstillingsprosessen.

Innstillende myndighet
Det vil være kollegiet som, etter ikrafttredelse av den nye loven, fastsetter hvem som skal være innstillende myndighet ved tilsetting av instituttledere. Komiteen ser det som naturlig at fakultetsnivået innstiller til kollegiet.

Hvem representerer så fakultetsnivået i denne sammenheng? Komiteen håper på en ordning der det åpnes for at dekanus får, eventuelt delegert fra et fakultetsorgan, fullmakt til å innstille for kollegiet.

Uansett hvem som formelt innstiller, bør det, i forarbeidet til innstillingen, oppnevnes en komite med representanter fra både institutt-, fakultet og sentralt nivå, for å sikre tilsettingsprosessen kvalitet og legitimitet. Til hjelp i innstillingsprosessen bør verktøy som benyttes ved lederutvelgelse i andre deler av arbeidslivet benyttes. Intervju må inngå.

Som det framgår av punkt 2.2.1.2 (Etablering av en instituttforsamling) anbefaler komiteen at instituttforsamlingen gis uttalerett i forbindelse med ansettelse av instituttleder.

Forventede kvalifikasjoner
Intensjonen er at de dyktigste forskerne skal kunne rekrutteres til instituttlederstillingene. Instituttlederen må ha faglige kvalifikasjoner på professornivå i tillegg til relevante lederegenskaper. Dokumentert ledererfaring/-kvalifikasjoner skal vektlegges.

Et sterkere ansvar for ressursdisponering samt for resultater innenfor utdanning og forskning vil bli lagt til instituttene, og den som tilsettes som instituttleder må ha et perspektiv som er i samsvar med dette ansvaret. I tråd med de nye resultatkravene må også personallederrollen styrkes, og den som tilsettes forventes å legge til rette for kompetanseutnyttelse, samarbeid, trivsel og konfliktforebygging.

Forlenget tilsetting (engasjement for ny åremålsperiode)
Oppnådde resultater for instituttet, sammenfattet for åremålsperioden, må vektlegges tungt ved vurdering av forlengelse. Her skal det legges vekt på resultater for instituttet innen forskning og undervisning. Det skal imidlertid også legges vekt på studentenes og de ansattes vurdering av både arbeidsforholdene og trivselen ved instituttet.

Også vurderinger av forlengelse må sikres kvalitet og legitimitet, ved at det oppnevnes en bredt sammensatt komite for å delta i prosessen. Selv om den nye loven [4] fastslår at det er institusjonens styre som skal foreta tilsetting, er det ikke gitt at dette også må gjelde ved forlengelse av ansettelsesperiode. Komiteen anbefaler at fakultetet søker kollegiet om fullmakt til å fatte vedtak om forlenget åremålstilsetting.

Samme prosedyre gjentas ved vurdering av evt. ytterligere forlengelse. Loven begrenser samlet funksjonstid til maksimalt 12 år (tre åremålsperioder)

2.1.2.2 Instituttleders stedfortreder

Komiteen anbefaler at en stilling som stedfortreder for instituttleder lyses ut internt. Komiteen går inn for at fakultetet selv må kunne foreta tilsetting i stedfortrederstillingen.

Det anbefales at stedfortrederen kompenseres i form av lønnstilskudd og ressurser til faglig virksomhet. Dersom instituttlederen er borte over en lengre periode bør stedfortrederen gis et fungeringstilskudd.

2.2 Hva innebærer den nye lederrollen og hvilke styringsorganer på instituttnivå skal instituttlederen forholde seg til

Fra punkt 4.3.4, departementets vurdering, i odelstingsproposisjonen [9] finner vi følgende:

"Helt sentrale utfordringer i Kvalitetsreformen har vært å gi institusjonene større grad av frihet og selvstyre, samt å styrke styrets posisjon som det overordnede styringsorgan på institusjonene. Departementet ser derfor at det kan være uheldig hvis institusjonene bindes opp av en obligatorisk styringsordning for avdeling og grunnenhet, uten muligheter for lokale tilpasninger. Departementet mener at det beste vil være å gi institusjonene frihet også til å fastsette ledelses- og styringsform for avdeling og grunnenhet. Valgfrihet på både avdelings- og grunnenhetsnivået vil gi institusjonene det handlingsrom de ønsker. Det vil også kunne gi institusjonene mulighet til å lage løsninger spesielt tilpasset den enkelte institusjons størrelse og behov. Etter departementets vurdering er det en viktig forutsetning for at denne modellen skal innebære en reell reform ute ved institusjonene, at institusjonene foretar en fullstendig ny gjennomgang av sine organisasjoner med tanke på eventuelle endringer basert på de nye mulighetene som nå gis. Styret på den enkelte institusjon bør foreta en «nullstilling» av organisasjonen ved ikrafttredelsen av lovendringene, og realitetsbehandle den samlede organisasjonens endringsbehov. Det vises til lovforslaget § 4 nr. 4."

Som det framgår av avsnittet over fra odelstingsproposisjonen er det opp til institusjonens styre å fastsette den interne organisering av avdelinger (fakulteter) og grunnenheter (institutter). Det blir som en følge av dette også opp til et nytt kollegium å fastsette eventuelle organer på de ulike nivåene. Vi vil likevel komme med noen innspill til dette i det følgende.

2.2.1 Styringsorganer på instituttnivå

Et utkast til strategiplan for fakultetet ble sendt instituttene til høring før planen ble endelig vedtatt i fakultetsstyret. I høringsutkastet var der foreslått en avvikling av de nåværende instituttstyrene, og fakultetsnivået ble foreslått som det overordnede nivået instituttlederne skulle forholde seg til. Begrunnelsen for dette var at fakultetets strategigruppe mente at den nye instituttlederrollen ikke ville være forenlig med et overordet organ på instituttnivå.

For flere av instituttene var en avvikling av instituttstyrene imidlertid vanskelig å akseptere. Spesielt var noen av instituttene opptatt av at dette ville kunne føre til manglende innflytelse for teknisk/administrativt personale og studenter. Fakultetsledelsen var opptatt av at arbeidet med å styrke den faglige ledelsen på instituttnivå ikke måtte stoppe opp. Man var også klar over at kommende lovendringer ville kunne føre til endringer også på instituttnivå.

På denne bakgrunn valgte fakultetsstyret å gå inn for følgende formulering i strategiplanen (punkt 2.1):

"Instituttstyrer skal ha et overordnet styringsorgan ved instituttet, som skal bistå styrer i viktige beslutningsprosesser."

Vurderinger knyttet til virkemidler for en styrket faglig ledelse har vært gjenstand for en prosess, internt ved fakultetet, men også på nasjonalt plan gjennom forslaget til ny lov. Ved fakultetet har man gjennom denne prosessen opplevd en økende aksept for behovet for en ny instituttlederrolle. Det er komiteens oppfatning at der i økende grad i fagmiljøene også er aksept⁶ for at funksjonene og ansvaret en ønsker å legge til denne rollen ikke er forenlig med et overordnet organ på instituttnivå, men at instituttleders overordnete organ bør være på fakultetsnivå.

Slik komiteen vurderer det er instituttstyret i sin nåværende form ikke forenlig med ønsket om en sterk faglig ledelse ved instituttene, da dette vil skape uklare myndighetsforhold og pulverisering av ansvar. Forholdene ville lett kunne bli som med dagens organisering, hvor lederen kan overprøves i både små og store saker. Det vil også være vanskeligere å rekruttere gode faglige ledere under slike rammebetingelser.

Komiteen støtter derfor det opprinnelige utkastet fra fakultetets strategigruppe, der en foreslår avvikling av dagens instituttstyre. Derimot er det vesentlig at det etableres en ledergruppe ved instituttet (se neste punkt) som skal bistå styrer i ledelsen.

2.2.1.1 Etablering av en ledergruppe på instituttnivå

Komiteen anbefaler at det etableres en ledergruppe på instituttet. Ledergruppen settes sammen av instituttlederen, slik at personer med internt ledelsesansvar inngår (som kontorsjef, faglige ledere, teknisk leder o.l.).

Gruppen skal kunne gi instituttleder råd om undervisning, forskning, formidling og andre faglige og ressursmessige spørsmål.

2.2.1.2 Etablering av en instituttforsamling

I visse tilfeller kan det være behov for å kalle sammen et bredere utvalg av de ansatte ved instituttet, heretter kalt "instituttforsamlingen".

Instituttforsamlingen bør gis uttalerett i forbindelse med ansettelse av instituttleder.

Komiteen foreslår at de ansatte⁷, sammen med representanter for studentene, utgjør instituttforsamlingen.

Instituttforsamlingen velger selv sin leder (instituttforsamlingsleder). Denne må være fast ansatt. Instituttlederen bør ikke inngå i instituttforsamlingen, men kan inviteres til å delta på møter om forsamlingen ønsker det.

Der bør utformes felles regler for sammenkalling av instituttforsamlingen. Dersom et tilstrekkelig antall ansatte eller studenter ønsker sammenkalling, må dette skje, og innen rimelig tid. Det er naturlig at det er instituttforsamlingsleder som har ansvar for å kalle inn, og at slike møter kunngjøres i rimelig tid.

Instituttleder må også kunne sammenkalle instituttforsamlingen for å få råd i saker av betydning for instituttet.

2.2.2 Innstillende myndighet i tilsettingssaker ved instituttene

Instituttstyret er med dagens ordning innstillende myndighet ved tilsetting i vitenskapelige stillinger. Komiteen foreslår at den nye instituttlederen blir innstillende myndighet i denne type tilsettingssaker etter ikrafttredelse av den nye loven.

Instituttleder er allerede innstillende myndighet ved tilsetting i tekniske- og administrative stillinger. Komiteen forutsetter at den nye instituttlederen også gis denne myndigheten.

Som det framgår av kap. 3 går komiteen ikke inn for at endelig vedtak i tilsettingssaker delegeres til instituttnivå, da dette ikke er av avgjørende betydning for å styrke den faglige ledelsen ved instituttene.

2.3 Er der behov for spesielle opplæringsprogram

Økt resultatansvar, økt økonomisk ansvar samt et sterkere fokus på personalledelse tilsier at det vil være behov for et tilpasset lederutviklingsprogram. Et slikt program bør utvikles i nært samarbeid med universitetsledelsen, men må tilpasses fakultets behov.

Det vil være naturlig å trekke inn spesialkompetanse for å utforme et slikt program.

Det vil likeledes være naturlig å undersøke hva slags utviklingsprogram som eksisterer i land som har erfaring med den type faglig ledelse vi er i ferd med å etablere. Komiteen har ikke hatt tid til å foreta systematiske undersøkelser, men har registrert at der i hvert fall i Storbritannia eksisterer et kurstilbud tilrettelagt for ledere av institusjoner innen høyere utdanning.

Kap. 3 Fristilling av instituttene - hvilke fullmakter?

Ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, både på fakultets- og instituttnivå, eksisterer der et utbredt ønske om å gi instituttene fullmakt til å forvalte en total ressursramme inkludert lønnsbudsjettet, og det er dette som legges i begrepet fristilling. Dette gjenspeiles i fakultetets strategiplan Fra detaljstyring til fristilling, som igjen danner grunnlaget for denne komiteens mandat.

Fakultetet ser behovet for fristilling som et virkemiddel for å styrke den faglige ledelsen ved instituttene, og som virkemiddel for å oppnå en optimalisering av ressursbruken ved fakultetet som helhet da en hensiktsmessig prioritering mellom ulike behov er vanskelig å få til uten en nærhet til problemstillingene. På den annen side kan man heller ikke oppnå en styrket instituttledelse, dersom lederen ikke har noen reell påvirkning på prioriteringene. Slik ordningen er i dag kan f.eks. ikke instituttene velge å holde stillinger ledige for å styrke instituttets drifts- eller investeringsbudsjett, da lønnsmidlene forvaltes av fakultetsnivået. Det finnes videre eksempler på at stillinger som oppleves helt vitale for et institutt gjerne "legges på is" etter økonomiske prioriteringer på fakultetsnivå. Både institutt- og fakultetsnivået bruker tid og krefter på å overbevise hverandre om hvilke prioriteringer som bør gjøres, noe som stjeler tid fra andre gjøremål. Med en rammetildeling blir ikke rammene nødvendigvis større, men det er instituttene selv som må prioritere mellom essensielle behov knyttet til sine prioriterte områder innen forskning og undervisning.

Av avsnittet over framgår det at en styrket og ansvarlig ledelse på instituttnivå forutsetter at instituttene selv får ansvar for å optimalisere ressursene innenfor en ramme. Størrelsen av instituttenes rammer skal gjenspeile instituttenes resultater gjennom hensiktsmessige incentiver i tildelingsmodellen.

3.1 Fullmakter innen økonomiforvaltningen

En effektiv økonomiforvaltning krever relevante verktøy for økonomistyring, og en tidsmessig kompetanse for å utnytte slike verktøy.

Regelverket knyttet til statlig økonomiforvaltning er ikke til hinder for at instituttene får anledning til å forvalte ressurser innenfor en totalramme. En delegering der instituttene tildeles en samlet budsjettramme som fritt kan disponeres til lønn, drift eller utstyr, er i tråd med praksis ved andre universiteter både nasjonalt og internasjonalt. Dette er også i tråd med en endret praksis innen offentlig forvaltning i Norge, der en innenfor stadig flere områder tildeler en samlet økonomisk ramme til underliggende etater eller institusjoner, og der mål- og resultatstyring erstatter tidligere detaljstyring.

Komiteen går inn for at instituttene tildeles en ramme, der instituttlederen forvalter midlene i tråd med instituttets faglige målsetting og strategi, med færrest mulig føringer fra fakultetet. Dette er noe fakultetet kan innføre innenfor eksisterende regelverk.

En godkjenningsprosedyre for budsjett samt et godt utbygd rapporteringssystem til fakultetsnivået må utarbeides, slik at både instituttene og fakultetet er sikret en budsjettmessig balanse og en optimal ressursutnyttelse.

Rammetildelingens størrelse skal være forutsigbar på en slik måte at de faktorer som påvirker den skal være synlige. Disse faktorene vil omfatte:

• endringer i fakultetets rammetildeling (som følge av fakultetets resultater)
• instituttets resultater innen utdanning og forskning
• særskilte avsetninger til strategiske satsinger fra fakultetets side (som kan komme et eller flere institutter til gode).

For at fakultetet fortsatt skal ha mulighet for å gjennomføre strategiske tiltak som opprettelse av nye studietilbud, nye virksomhetsområder o.l., må fakultetet kunne sette av egne strategiske midler.

Ved avgang i stillinger beholder instituttet midlene som var bundet opp i lønn, og bestemmer selv hvordan disse skal benyttes videre.

I tilfeller der instituttet ønsker å foreta en tilsetting, må der være økonomisk dekning for dette. Fakultetet må kunne stoppe en tilsettingsprosess dersom et institutt ikke har økonomisk dekning for stillingen.

3.2 Fullmakter innen personalforvaltningen

I tillegg til å være regulert av tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven er personalfeltet regulert av et avtaleverk mellom partene i arbeidslivet. Dette feltet er således mer komplisert enn økonomifeltet. Det er også et mer "følsomt" felt i og med at det her dreier seg om forvaltning av arbeidstakere (eller potensielle arbeidstakere), noe som gjør det ønskelig at universitetet har en samlet politikk på området, dersom man skal framstå som en institusjon og en arbeidsgiver.

Slik det er i dag tilsetter fakultetet i vitenskapelige stillinger, med unntak av kallelser der kollegiet tilsetter.

Tilsettinger i tekniske og administrative stillinger foretas av sentraladministrasjonen. Det har imidlertid lenge vært et mål for Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet at dette skal delegeres til fakultetet.

Komiteen går ikke inn for at endelig vedtak i tilsettingssaker delegeres til instituttnivå, da dette ikke er av vesentlig betydning for å styrke den faglige ledelsen ved instituttene. For komiteen er det, innenfor det mandatet vi er gitt, heller ikke vesentlig om det er fakultetet eller universitetet sentralt som foretar endelig tilsetting i de ulike stillingskategoriene. Komiteen tar det imidlertid for gitt at kollegiet, i forbindelse med implementeringen av den nye loven, foretar en vurdering av hvorvidt tilsetting av teknisk og administrativt personale også burde delegeres til fakultetene.

3.2.1 Tilsetting i vitenskapelige stillinger

Som grunnlag for vurdering av de vitenskapelige kvalifikasjonene til søkerne fastsetter den nye loven at man opprettholder ordningen med sakkyndigbedømmelse ved tilsetting i vitenskapelige stillinger.

Med dagens ordning er det instituttstyret som er innstillende myndighet ved tilsetting i vitenskapelige stillinger. Som det framgår av punkt 2.2.1 (styringsorganer på instituttnivå) anbefaler imidlertid komiteen at dagens instituttstyre avvikles. Som en konsekvens anbefaler komiteen at instituttleder blir innstillende myndighet ved tilsetting i vitenskapelige stillinger. Komiteen anbefaler videre at fakultetsnivået, som i dag, fortsatt bør fatte vedtak om tilsetting.

Ved tilsetting i vitenskapelige stillinger bør fakultetsnivåets rolle være:

• å kvalitetssikre tilsettingsprosessen i henhold til reglement og retningslinjer
• å sikre at tilsetting er forsvarlig i forhold til fakultetets/instituttets økonomi
• å fatte et formelt vedtak

3.2.2 Tilsetting i tekniske og administrative stillinger

Ved tilsetting i tekniske og administrative stillinger er i dag instituttleder innstillende myndighet. Komiteen forutsetter at denne myndigheten videreføres. Komiteen anbefaler at det blir opp til instituttleder å vurdere om der er behov for å oppnevne en komite til hjelp i vurderingen av søkerne. Det bør videre være opp til instituttleder å avgjøre sammensetningen av eventuelle komiteer.

Det er imidlertid universitetet sentralt som fatter vedtak om tilsetting i disse stillingene, og ikke fakultetet. Så lenge man har en slik arbeidsdeling bør fakultetsnivåets rolle være:

• å vurdere om tilsetting er forsvarlig i forhold til fakultetets/instituttets økonomi.

Sentraladministrasjonens oppgave er med denne arbeidsdelingen:

• å kvalitetssikre tilsettingsprosessen i henhold til reglement og retningslinjer
• å fatte et formelt vedtak

Kap. 4 Arbeidsdelingen mellom de ulike nivåene, spesielt fakultetets rolle

I strategiplanen [6] punkt 1.2 finner vi følgende formulering:

"En økt grad av fristilling av grunnenhetene vil medføre at fakultetet får en større strategisk rolle. Fakultetet må dimensjonere fagene, utforme bevilgningsmodeller, stå for særskilte satsinger, ivareta fellestiltak hvor delegering er urasjonelt samt arbeide systematisk for å bedre rammebetingelsene for den naturvitenskapelige virksomheten."

I større detalj beskrives oppgavene og funksjonene senere i strategiplanens punkt 2.2:

"En økt grad av fristilling av grunnenhetene vil medføre at fakultetsnivået får en større strategisk rolle. Når fordelingsvedtakene er gjort, vil fakultetet kunne bruke mer tid på koordinerende oppgaver, gi informasjon og rådgiving til instituttledere, ansatte, universitetsledelse og samfunn- og næringsliv.

Fakultetets rolle skal være følgende:

• Fakultetet skal dimensjonere størrelse og innhold i undervisningsprogrammene, inkludert etter- og videreutdanning og lærerutdanningen
• Fakultetet skal stå for særskilte tverrfaglige satsinger, ivareta fellestiltak hvor delegering er urasjonelt samt arbeide systematisk for å forbedre rammebetingelsene for den naturvitenskapelige virksomheten
• Fakultetet skal profilere bredden og tverrfagligheten i den forskning og undervisningen som foregår ved fakultetets institutter
• Fakultet skal ha hovedansvaret for rekruttering og informasjonsarbeid rettet mot eksisterende og potensielle studenter
• Fakultetet må støtte opp under ledelsesfunksjonen ved instituttene, og dekanus må trekke inn styrerne som rådgivere når viktige beslutninger skal tas
• Fakultetet skal ha hovedansvaret for tyngre infrastruktur (areal og utstyr) som går på tvers av instituttene"

Fakultetsnivået får altså en sentral rolle i dimensjoneringen av instituttenes rammetildelinger, tung infrastruktur, tverrfaglige satsinger og undervisningsprogrammer.

Komiteen vil imidlertid påpeke at det, i tillegg til momentene som er listet over, vil være behov for at fakultetet innehar en overordnet kontrollfunksjon i forhold til instituttenes økonomi. Fakultetets administrasjon bør også besitte spesialkompetanse innen studieadministrasjon, økonomi- og personalforvaltning, slik at instituttene kan søke råd og få veiledning.

Fakultetet får en viktig rolle som pådriver i forhold til universitetet sentralt og i forhold til bevilgende myndigheter og til andre sentrale premissleverandører innen forskning, som NFR og EU, slik at vilkårene for fakultetets virksomhet bedres.

Fakultetet bør også tillegges en sentral rolle i utarbeiding og oppfølging av interne kvalitetssikringssystemer for forskning og undervisning.

Styringsformen på fakultetsnivå skal i henhold til den nye loven fastsettes av et nytt styre for universitetet. På bakgrunn av at universitetet blir pålagt å vedta en ny organisering vil komiteen komme med noen vurderinger i forhold til organisering av fakultetsnivået. Vi understreker imidlertid at ønsket om å styrke faglig lederskap ved instituttene ikke forutsetter umiddelbare endringer på fakultetsnivå.

En styrking av lederrollen blir vurdert som et virkemiddel for å oppnå bedre resultater innen forskning og undervisning. Komiteen er av den oppfatning at endringer i lederrollen ideelt sett bør gjennomføres ved alle enheter på samme nivå. Endringer i lederrollen bør derfor omfatte alle instituttene ved fakultetet dersom dette skal bli et effektivt styringsverktøy for at fakultetet samlet sett skal oppnå bedrede resultater.

På tilsvarende vis mener komiteen at det ikke er hensiktsmessig å innføre større endringer i fakultetslederrollen kun ved enkelte av universitetets fakulteter. Eventuelle endringer bør gjennomføres ved alle fakultetene hvis dette skal ha ønsket effekt som styringsverktøy for institusjonen som helhet.

4.1 Dekanus' oppgaver og myndighet

En viktig oppgave for dekanus blir å være støttespiller for de nye instituttlederne.

Komiteen går inn for at instituttlederne jevnlig må rapportere til dekanus om instituttenes utvikling når det gjelder budsjett/regnskap, forskning, undervisning etc.

Dekanus skal holde medarbeidersamtaler med instituttlederne.

Som det framgår av punkt 4.4 (styringsorganer på fakultetsnivå), går komiteen inn for å avvikle dagens fakultetsstyre. Som en konsekvens av dette må det gis nye fullmakter i forbindelse med tilsetting i vitenskapelige stillinger.

Som komiteen redegjør for under punkt 2.1.2.2 (tilsetting av instituttledere, innstillingsmyndigheten) bør ideelt sett dekanus være innstillende myndighet ved tilsetting av instituttledere. Komiteen går imidlertid inn for at de ansatte og studenter ved instituttene gis mulighet til å påvirke prosessen ved at instituttforsamlingen gis uttalerett i slike saker (se 2.2.1.2).

Komiteen mener videre at det bør åpnes for at dekanus kan få fullmakt til å tilsette i vitenskapelige stillinger. Tilsetting i disse stillingene er sikret en faglig kvalitetsvurdering ved at ordningen med sakkyndigbedømmelse lovfestes [4, 9]. I tillegg foretar instituttleder en vurdering i kraft av å være innstillende myndighet, dersom komiteens anbefaling får gjennomslag (se punkt 2.2.2 og 3.2.1).

Som et alternativt forslag går komiteen inn for at fakultetets ledergruppe gis fullmakt som tilsettingsråd ved tilsetting i vitenskapelige stillinger generelt, og som innstillende myndighet i forbindelse med ansettelse av instituttledere.

4.2 Valg eller tilsetting av dekanus

På instituttnivå foreslår komiteen at instituttlederen får stor frihet til selv å organisere virksomheten. Instituttlederen forvalter en rammetildeling og stilles til ansvar for resultatene instituttet oppnår. Et system som sikrer mulighet for å vurdere kvaliteten på forskningen, undervisningen samt forvaltningen av de menneskelige ressursene skal utarbeides, slik at man kan vurdere resultatene av lederens innsats. Instituttlederen tilsettes for en åremålsperiode på fire år. Oppnådde resultater skal avgjøre om forlengelse er aktuelt etter utløpet av en åremålsperiode. Se for øvrig kap. 2.

For å skape legitimitet for en slik ordning blant de ansatte på instituttene, og for å skape en enhetlig styringsstruktur fra institutt til fakultet, bør samme ordning gjøres gjeldende på fakultetsnivået. Komiteen går derfor prinsipielt inn for at også fakultetslederen skal tilsettes etter utlysning, for en åremålsperiode på fire år, gis stor frihet, og stilles til ansvar for oppnådde resultater. Som allerede nevnt, er imidlertid komiteen skeptisk til å innføre en ordning med tilsatte fakultetsledere, dersom den ikke gjennomføres ved samtlige fakulteter.

Loven [4, 9] slår fast at det er institusjonens styre som, dersom man velger tilsetting framfor valg, skal ansette leder for avdeling og grunnenhet. Dette innebærer at kollegiet skal foreta tilsetting av både instituttledere og fakultetsledere.

Dekanus sitt arbeid må vurderes ut i fra de samlede resultatene for fakultetet. En vurdering av eventuell forlengelse av tilsettingsforholdet skal basere seg på de resultater som er oppnådd. De ansatte ved fakultetet må få delta i innstillingsprosessen.

4.3 Dekanus' stedfortreder og prodekaner

Dersom man innfører et system der dekanus tilsettes, bør også stedfortreder tilsettes.

Komiteen anbefaler at stillingen som stedfortreder for dekanus i så fall lyses ut internt, tilsvarende som for stedfortreder for instituttlederne. Komiteen går inn for at fakultetet selv må kunne foreta tilsetting i stedfortrederstillingene.

Dersom man opprettholder ordningen med valgte dekaner, bør også stedfortreder velges.

Selv om man har tilsatt en formell stedfortreder, kan dekanus oppnevne ytterligere prodekaner for ulike deler av virksomheten.

4.4 Styringsorganer på fakultetsnivå

Når det gjelder instituttnivået, går komiteen inn for at en ledergruppe skal erstatte flere av funksjonene til dagens instituttstyre (se 2.2.1). På tilsvarende vis går komiteen inn for at en ledergruppe på fakultetsnivå bør kunne overta flere av funksjonene til fakultetsstyret.

Slik komiteen prinsipielt vurderer det, bør dekanus ikke ha et overordnet organ på fakultetsnivå. Det er rektor og kollegiet som må være dekanus' overordnede organer.

Dagens fakultetsstyre bør derfor avvikles. Argumentene for dette er de samme som for avviklingen av det overordnete organet på instituttnivået (instituttstyret).

Mange av oppgavene som i dag tilligger fakultetsstyret, kan med fordel overføres til dekanus (alternativt til fakultetets ledergruppe, se 4.4.1). Spesielt vil vi trekke frem tilsetting i vitenskapelige stillinger. En slik endring bør kunne innføres uavhengig av om man avvikler eller opprettholder fakultetsstyret, og enten man velger eller tilsetter dekaner.

4.4.1 Etablering av en ledergruppe på fakultetsnivå

Det vil være vesentlig med god kontakt mellom faglig ledelse på institutt- og fakultetsnivå. Dette bør formaliseres ved at instituttlederne sammen med dekanatet inngår i en ledergruppe ved fakultetet, noe som vil styrke ledelsesfunksjonene på begge nivåene.

Etablering av en ledergruppe vil også være i tråd med Strategisk plan for UiB [10], der vi finner følgende formulering:

"Fakultetene har et overordnet budsjett- og koordinerings-ansvar for instituttene og andre faglige og administrative enheter innefor sitt ansvarsområde, og skal følge opp sentrale vedtak og kvalitetssikre gjennomføringen av disse på fakultets- og instituttnivå. For å styrke koblingen mellom ledelsen på instituttnivå og fakultetsnivå skal en videreutvikle ordningen med en særskilt ledergruppe(må gis et navn) ved hvert fakultet hvor dekanat, instituttstyrere og fakultetsdirektør inngår."

En slik ledergruppe blir helt nødvendig å opprette dersom man velger å avvikle fakultetsstyret.

Komiteen anbefaler at ledergruppen settes sammen av instituttlederne fra hvert av instituttene. Studentene må være representert. Fakultetsdirektøren må inngå i gruppen. Stedfortreder for dekanus må også inngå, sammen med eventuelle andre prodekaner.

4.4.2 Ekstern representasjon

I fakultetets strategiplan [6] finner vi følgende formulering punkt 2.2:

"Det skal åpnes for ekstern representasjon i fakultetsstyret"

Dersom fakultetsstyret beholdes kan dette enkelt gjennomføres. Med en tilsatt dekan, og der fakultetsstyret eventuelt er avviklet, må det være opp til dekanus å hente inn råd fra eksterne.

Kap. 5 Fremtidig drift av instituttene

Dette kapittelet ligger til en viss grad utenfor komiteens mandat. Vi finner det imidlertid naturlig å si noe om hvordan vi tenker oss at et institutt kan organiseres. Enkelte elementer kan det være aktuelt å formalisere, slik at man får en felles struktur for alle instituttene ved fakultetet. Andre sider ved instituttets interne organisering bør overlates til instituttet selv å utforme.

Fakultetets mål er å oppnå bedre resultater innen både forskning og undervisning ved å styrke den strategiske ledelsesfunksjonen på institutt- og fakultetsnivå.

For å styrke ledelsesfunksjonen på instituttnivå må instituttlederstillingene framstå som attraktive slik at dyktige ledere kan rekrutteres.

Hva er det så som vil gjøre en slik stilling attraktiv? En potensiell søker vil vektlegge økonomiske forhold som lønnsbetingelser med mer, men i tillegg foreta en vurdering av hvorvidt det vil være mulig å oppnå gode resultater i stillingen. Et velfungerende instituttet vil antatt ha lettere for å rekruttere faglig sterke ledere enn et institutt som har interne organisatoriske eller andre problemer.

For å etablere velfungerende institutter kreves noen organisatoriske rammer.

5.1 Instituttet

Sammenliknet med dagens modell skal instituttet ha langt større mulighet for å disponere ressursene innenfor en fastsatt økonomisk totalramme.

Instituttet skal tildeles en ramme som inkluderer et lønns- og driftsbudsjett. Rammene bør være mest mulig forutsigbare innen en gitt periode, men instituttets resultater skal påvirke rammetildelingen. Fakultetets inntjening vil imidlertid avgjøre utviklingen i rammene. Absolutt forutsigbarhet kan derfor ikke garanteres. Instituttleder stilles til ansvar ved at rammen påvirkes av resultatene instituttet oppnår.

Komiteen anbefaler å avvikle dagens instituttstyre, da et overordet organ på instituttnivå ikke er forenlig med sterke ledere med store fullmakter. Innenfor personalfeltet er det av avgjørende betydning at instituttlederens synspunkter vektes tungt i lønns- og ansettelsesspørsmål av overordnede nivåer. Instituttleder er foreslått som innstillende myndighet ved tilsettinger i alle stillingskategorier.

5.2 Instituttlederen

Instituttlederen skal tilsettes for en åremålsperiode for fire år (maks 12 år). De beste forskerne skal rekrutteres til instituttlederstillingene. Instituttlederen må ha faglige kvalifikasjoner på professornivå i tillegg til relevante lederegenskaper. Dokumentert ledererfaring/-kvalifikasjoner skal vektlegges.

Et sterkere ansvar for ressursdisponering samt for resultater innenfor utdanning og forskning vil bli lagt til instituttene, og den som tilsettes som instituttleder må ha et perspektiv som er i samsvar med dette ansvaret. I tråd med de nye resultatkravene må også personallederrollen strykes, og den som tilsettes forventes å legge til rette for kompetanseutnyttelse, samarbeid, trivsel og konfliktforebygging.

For nærmere beskrivelse av instituttlederens rolle og ansvar henvises til kapittel 2.

5.3 Forskergrupper

Instituttenes størrelse tilsier at det er behov for en intern organisering av virksomheten. Organiseringen må sikre effektiv kommunikasjon og personaloppfølging.

Det er instituttlederen som har ansvar for å finne fram til en intern organisering. Dette kan gjøres ved å opprette forskergrupper, eller andre faglige enheter (seksjoner/avdelinger), med en leder for hver av disse.

Slik komiteen vurderer det, bør instituttleder delegere et visst personalansvar til forskningsgruppelederne (og andre interne ledere), herunder ansvar for å holde medarbeidersamtaler (se også punkt 5.8). Instituttleder må selv holde medarbeidersamtaler med forskningsgruppelederne (og andre interne ledere) for å sikre god ledelse og kommunikasjon.

5.4 Instituttets ledergruppe

Komiteen anbefaler at det etableres en ledergruppe for å koordinere virksomheten på instituttet. Ledergruppen settes sammen av instituttlederen, slik at personer med internt ledelsesansvar inngår (som kontorsjef, faglige ledere, teknisk leder o.l.).

Gruppen vil kunne gi instituttleder råd om undervisning, forskning, formidling og andre faglige og ressursmessige spørsmål.

Det anbefales instituttleder å plassere særskilt (med)ansvar for ulike deler av virksomheten til medlemmene av ledergruppen. Eksempler på slike ansvarsområder kan være:

• Undervisning
• Forskerutdanning
• Formidling
• Næringslivskontakt
• Seminarvirksomhet
• EU/NFR-programansvar
• Helse-, miljø- og sikkerhetsansvar

5.5 Instituttforsamlingen

Som nevnt i punkt 2.2.1.2 foreslår komiteen at instituttene skal ha et organ (instituttforsamlingen) som:

• har uttalerett i særskilte saker (f.eks. instituttlederansettelser), og
• kan tre sammen dersom de tilsatte har vesentlige innsigelser på ledelsen og driften av instituttet. Slike saker kan fremmes for overordnet nivå (fakultetet).
• kan kalles sammen av instituttleder, dersom han/hun ønsker råd i saker av betydning for instituttet

Instituttforsamlingen består av de ansatte ved instituttet og representanter for studentene. Instituttleder skal ikke inngå i instituttforsamlingen. Instituttforsamlingen velger selv sin leder.

5.6 Teknisk personale

Komiteen er av den oppfatning at de teknisk ansatte, i større grad enn det som ofte er tilfelle i dag, bør integreres i de prosesser som er knyttet til planlegging, utføring og sluttføring av forskningsprosjekter. En helhetlig forståelse av virksomheten øker motivasjonen for den enkelte medarbeider, og vil også øke kvaliteten på forskningen. Dette er argumenter for at de teknisk ansatte bør knyttes tett opp mot de enkelte forskningsgruppene.

Dersom der er en teknisk stab som ivaretar fellesfunksjoner ved instituttet, bør en av de teknisk ansatte tillegges et lederansvar. Teknisk leder skal bistå instituttlederen i den daglige tekniske driften av instituttet, og vurdere hvor det eventuelt trengs ekstraordinær arbeidsinnsats. Komiteen anbefaler at instituttleder delegerer ansvaret for å holde medarbeidersamtaler med den tekniske staben til teknisk leder. Komiteen anbefaler imidlertid at leder for den enkelte forskningsgruppe holder medarbeidersamtaler med teknisk ansatte som er tett knyttet til forskningsgruppen.

Det bør knyttes noen formaliteter til den tekniske lederfunksjonen, for at denne skal gis nødvendig autoritet. Utvalget foreslår derfor at slike lederstillinger ved ledighet, eller ved nyopprettelse av tekniske stillinger, kunngjøres offentlig med lederfunksjon som en spesifikasjon i utlysningsteksten. Dersom alle tekniske stillinger ved et gitt institutt er besatt, bør instituttet foreta en (institutt)intern utlysning av den tekniske lederfunksjonen.

Det må knyttes særskilte lønns- og arbeidsbetingelser til denne funksjonen. Lønns- og arbeidsbetingelsene vil og må kunne variere mellom instituttene, da oppgavene, utfordringene og kompetansen som kreves vil variere.

Noen tekniske stillinger er knyttet opp mot felles driftsfunksjoner ved instituttene, og noen er knyttet opp mot spesialiserte forsknings- eller undervisningsfunksjoner. Det må derfor være opp til hvert enkelt institutt å finne en struktur som er hensiktsmessig. Slik det fungerer i dag, er det imidlertid ofte slik at teknisk ansatte ikke i tilstrekkelig grad følges opp av ledelsen. Dette kan medføre dårlig utnyttelse og videreutvikling av den tekniske kompetansen, noe som senker kvaliteten på resultatene og øker sannsynligheten for konflikter og misnøye.

5.7 Instituttadministrasjonen

Instituttadministrasjonen vil være et viktig redskap for instituttlederen i sin utøvelse av ledelse.

Denne skal som en regel bestå av en kontorsjef, en studiekonsulent, en økonomikonsulent og et antall kontormedarbeidere som må dimensjoneres etter instituttets størrelse og kompleksitet. Økt størrelse på instituttene, økt budsjett- og resultatansvar samt innføring av Kvalitetsreformen, innebærer at instituttadministrasjonen må være spesialisert og av en viss størrelse. Institutter med laboratorie- og feltvirksomhet er betydelig mer komplekse å lede enn teoretiske institutter i seg selv, men også ikke minst p.g.a. et stadig mer krevende og ansvarliggjørende regelverk knyttet til sikkerhetsmessige aspekter. Dette må der tas høyde for i dimensjoneringen av støttefunksjonene.

Arbeidsbelastningen for instituttadministrasjonen vil øke med graden av eksternt finansiert portefølje. Dette gjelder alt fra fakturabehandling til tilsettinger og oppfølging av de enkelte prosjektledere og prosjektansatte. Dette må der tas hensyn til ved dimensjoneringen av administrasjonen. Prinsippet må være at prosjektmidler må finansiere de administrative ressursene merbelastningen krever. Dette må imidlertid ses i nært sammenheng med omorganiseringen av Unifob, og den omorganisering UiB er i ferd med å gjennomføre når det gjelder prosjektadministrering.

Instituttenes studiekonsulenter vil få en enda viktigere rolle etter innføringen av Kvalitetsreformen, da denne medfører nye evalueringsformer og en tettere oppfølging av studentene og kvaliteten i undervisningen.

5.8 Resultatindikatorer og kvalitetssikring

I den nye loven [4] finner vi finner vi følgende formulering:

"Institusjonene skal ha tilfredsstillende interne systemer for kvalitetssikring. Studentevaluering av utdanningen skal inngå i systemene for kvalitetssikring. Departementet kan gi forskrift. (§ 2 nr. 8)"

I økende grad opplever vi fokus på kvalitet også i forskningen. Den nye budsjettmodellen for universiteter og høgskoler [3] gir institusjonene en resultatavhengig budsjettramme, der resultater for både forskning og undervisning inngår.

Som styringsredskap, og for å kunne overvåke den samlede virksomheten ved institutt og fakultet, må det utarbeides et felles kvalitetssikringssystem. Systemet skal styrke ledelsesfunksjonen på fakultets- og instituttnivå ved at man på systematisk vis innhenter informasjon om virksomheten, og om hvordan denne oppfattes blant brukere og ansatte. For overvåking av fakultetets samlede resultater må man utvikle resultatindikatorer som omfatter både kvantitative og kvalitative mål.

Kvantitative mål vil omfatte:

• Vekttalls- og kandidatproduksjon
• Forskningsresultater

I tillegg må der utarbeides kvalitetsevalueringssystemer slik at man kan overvåke ("måle"):

• Kvaliteten i utdanningen
• Kvaliteten på forskningen

Dersom gode beslutninger skal kunne tas av lederne, må disse ha pålitelig og relevant informasjonstilgang om virksomheten (om mål, resultater og arbeidsmåter). Instituttleder skal pålegges å drive systematisk planlegging, evaluering og gjennomgang av virksomheten. Fakultetet skal utarbeide styringsverktøy og retningslinjer til hjelp for instituttlederne. Nye instituttledere skal gis opplæring i de verktøy som tilbys.

Som virkemiddel, for å oppnå den høyeste mulige kvalitet innen undervisning og forskning, må man ha regelmessig fokus på alle sider ved virksomheten.

Primærfokus for institutt- og fakultetsledelsen må være å legges systematisk vekt på instituttets (og fakultetets) utvikling med tanke på:

• Forskningen (omfang og kvalitet, publisering, prosjektinnhenting etc.)
• Undervisningen (undervisningsevalueringer, gjennomstrømning, rekruttering)
• Forskerutdanningen (kvalitet, gjennomstrømning, rekruttering)
• Formidling (markerer instituttet seg i media, museumssammenheng, skoleprosjekter etc?)

Hvordan institutt- og fakultetsledelsen går fram i bestrebelsen etter å oppnå gode resultater vil imidlertid helt klart påvirke hvor langt man kan nå.

Det er derfor nødvendig med regelmessig fokus også på sider av virksomheten som f.eks:

• Administrativ service (ansatte og studenters evaluering av service & tjenester, på lokalt- og fakultetsnivå)
• Teknisk service (ansatte og studenters evaluering av teknisk service & tjenester, på lokalt og fakultetsnivå)
• Helse-, miljø- og sikkerhet for studenter og ansatte
• Ressursfordeling (ansatte og studenters evaluering av fordelingen av "goder og onder")

Instituttleder bør påse at ressurser, oppgaver og ansvarsforhold fordeles i henhold til planer de ansatte kjenner til. Tilfeldige skjevheter og ubalanse i ansvarsforhold og ressurser skal ikke finne sted over tid.

Det skal på en systematisk måte gjennomføres medarbeidersamtaler ved instituttene. Instituttleder vil realistisk sett ikke kunne forventes å ha medarbeidersamtaler med flere enn de interne lederne. Personal- og økonomiavdelingen har i sitt opplæringsprogram for medarbeidersamtaler anbefalt at en enkelt leder ikke holder medarbeidersamtaler med mer enn 10-15 ansatte, da et antall utover dette ikke er realistisk å kunne følge opp. Manglende oppfølging av slike samtaler vil føre til en svekket tiltro til dette virkemiddelet for ledelse og oppfølging. Det er derfor behov for å etablere en intern struktur, der interne ledere (administrativ leder, teknisk leder og forskningsgruppeledere) delegeres et visst personalansvar, inkludert ansvaret for å holde medarbeidersamtaler.

Fakultetsnivået må sikre regelmessig gjennomgang av evalueringene og resultatene for instituttene sammen med instituttlederne.

REFERANSELISTE

1. Universitetet i Bergen (2000). Handlingsplan for faglig profilering og kvalitetsutvikling, http://www.uib.no/fa/forskadm/hapla/
2. Norgesnettrådets rapporter, ISSN 1501-9640 (2001). Institusjonsevaluering av Universitetet i Bergen, Rapport fra ekstern komité, http://www.nnr.no/html/publ/rapporter/eval-uib.pdf
3. St.meld. nr. 27 (2000-2001). Gjør din plikt - Krev din rett, Kvalitetsreform av høyere utdanning, http://odin.dep.no/ufd/norsk/publ/stmeld/014001-040004/
4. Lovendringsdokumenter: Innst. O. nr. 58 (2001-2002), Ot. prp. nr. 40 (2001-2002) og Besl. O. nr. 62 (2001-2002): Om endringer i lov om universiteter og høgskoler etc.
5. Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, Universitetet i Bergen (2001). Tall & trender, http://www.uib.no/mnfa/strategi/MNstratVedl1.pdf
6. Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, Universitetet i Bergen (2001). Fra detaljstyring til fristilling - Strategisk plan for omstilling og kvalitet ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, http://www.uib.no/mnfa/strategi/MNStrategi01.pdf
7. Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, Universitetet i Bergen (2001). Fra detaljstyring til fristilling - Tiltaksplan, http://www.uib.no/mnfa/strategi/MNTiltaksplan01.pdf
8. Norges forskningsråd (2000). Research in Biology and Relevant Areas of Biochemistry at Norwegian Universities, Colleges and Research Institutes - 2000
9. Ot.prp. nr. 40 (2001-2002): Om lov om endringer i lov 12. mai 1995 nr. 22 om universiteter og høgskoler og lov 2. juli 1999 nr. 64 om helsepersonell, http://odin.dep.no/ufd/norsk/publ/otprp/045001-050002/index-dok000-b-n-a.html
10. Universitetet i Bergen (1999). Strategisk plan 2000-2005 for Universitetet i Bergen, http://www.uib.no/strategi/strategiplan.html

Fotnoter

1. Ressursgrunnlag for fakultetene - innstilling fra en arbeidsgruppe, http://www.uib.no/kollegiet/saklister/2000/10-26/145.html
2. Trukket inn av fakultetsledelsen som ekstern konsulent for fakultetets omstillingsprosesser. Cand. real. Svein Arne Skreden er for tiden partner i Netsearch, et rekrutterings-, rådgivnings- og utviklingsselskap. Han har tidligere innehatt sentrale stillinger ved Universitetet i Bergen.
3. Unifob er en forskningsstiftelse tilknyttet Universitetet i Bergen
4. Slik Det matematisk-naturvitenskapelige fakultetet vurderer det, har også NFR et ansvar for oppfølging av anbefalingene fra de internasjonale fagevalueringene i NFR-regi om å styrke den faglige ledelsen av instituttene. Fakultetet vil derfor søke NFR om midler til postdoktorstillinger som skal allokeres til de nye instituttledere.
5. Det akademiske kollegium ved UiB vil få en endret sammensetning (økt ekstern representasjon) og vil utgjøre "institusjonens styre".
6. Dette var et viktig tema for fakultetets styrer- og kontorsjefsamling på Solstrand i mars 2002. I tillegg har disse spørsmål vært sentrale i forbindelse med dekanatets besøksrunde ved alle instituttene i løpet av våren 2002. De to pågående instituttsammenslåingsprosessene ved fakultetet har også medført økt fokus på instituttlederrollen.
7. Fakultetet bør utarbeide enkle regler for hvilke stillingskategorier som bør inkluderes. Skal f.eks. Unifob-ansatte, lærlinger, sivilarbeidere, ansatte på ulike tiltak etc inngå i instituttforsamlingen? Fakultetet bør også utarbeide felles regler for studentrepresentasjon.

Sist oppdatert 01.09.03 av Kristin Bakken . Kommentarer til denne siden.