I en stor og sammensatt organisasjon som høgskolen så vil det fra tid til annen oppstå uenighet. Uenigheten kan være av en slik art at de virker positive på organisasjonen eller negative på organisasjonen: Positiv uenighet betyr at uenigheten bidrar til utvikling, forandring og bringer organisasjonen fremover. Negativ uenighet er av en slik art at det hindrer utvikling, senke produktiviteten, gir dårligere resultater og kan sies å lamme oss. Det er den sistnevnte man ønsker å unngå da en slik type uenighet kan utvikle seg til en mulig konflikt.
Det er mange årsaker til uenighet, for eksempel ved at vi har ulike roller, verdier, interesser, oppgaver, gruppetilhørighet, utdanning m.m. Uenighet eller motsetninger er derfor naturlige. En organisasjon uten motsetninger og uten diskusjoner vil lett sykne hen og ikke utvikle seg. Det er derfor nødvendig å akseptere at man kan være uenige uten at det nødvendigvis er en konflikt.
Konflikter oppstår når motsetningene eller uenighetene blir følelsesladete, og man får en følelsesmessig krise i forholdet mellom de involverte. Når og hvis følelsene tar overhånd kan dette føre til psykosomatiske symptomer som igjen fører til dårlig psykososialt arbeidsmiljø med grobunn for konflikter.
Høgskolen ønsker å være en god arbeidsplass med et sunt arbeidsmiljø med et konfliktnivået på et lavest mulig nivå. Høgskolen har derfor planer og rutiner som har den hensikten å forebygge og behandle konflikter.
Denne konfliktplanen er ment som et hjelpende verktøy for den som er i en mulig konflikt og den som skal løse en mulig konflikt. Den skal vise hvordan vanskelige situasjoner skal håndteres – og følges opp. Dette gjelder mellom ansatte, mellom ansatte og ledere og mellom studenter og ansatte. Veiledningen inneholder også en oversikt over ansvar og oppgaver for de ulike ledere på de ulike nivå på høgskolen.
Disse retningslinjene er generelle og behovet for skjønnsmessige vurderinger må gjøres for den aktuelle situasjon
Konflikt
Konflikter kan beskrives som en prosess der respekten for menneskeverdet gradvis minker og leder til at de involverte behandler hverandre mer som objekt enn som mennesket[1].
En situasjon der en eller flere personer føler seg frustrert, blokkert eller irritert av en eller flere andre i forhold til et eller annet mål[2].
Ulike oppfatninger av virkeligheten og rollene, mangel på respekt, eller ulike mål og interesser er noen få av mange grunner til konflikter.
Mobbing
Det er mobbing når et eller flere individer gjentatte ganger over tid blir utsatt for negative handlinger, som trakassering, plaging, utfrysing eller sårende fleiping og erting, fra et eller flere andre individer og det er ubalanse i styrkeforholdet mellom partene[3]. Den subjektive opplevelsen av situasjonen, hendelsene eller handlingene har stor betydning[4]. Det kan ofte dreie seg om hverdagslige handlinger, men fordi det skjer systematisk og over tid kan de få betydelige konsekvenser for den som mobbes.
Mobbing er noe annet enn en konflikt mellom to likeverdige parter. Når mobbing skjer er partene ikke like sterke[5]. Slik man i dag bruker mobbebegrepet i Skandinavia kan en person mobbes både av overordnet, av kolleger og av klienter. Dersom partene som står mot hverandre er like sterke, eller det handler om enkeltstående episoder, defineres dette ikke som mobbing.
Konflikter kan forebygges gjennom utvikling av godt samarbeid og aktiv, tidlig reaksjon på forhold som truer samarbeidsforholdene. Dette kan gjøres ved å jobbe for et godt arbeidsmiljø og mot et dårlig arbeidsmiljø
Høgskolen i Finnmark har utviklet ulike planer og rutiner for å redusere, fange opp og minimalisere uenigheter, konflikter, mobbing og psykososiale relaterte problemstillinger. Dette er:
Det finnes ikke et fasitsvar på hvordan gå inn i- eller løse konflikter. Ingen konflikter er like og må derfor behandles unikt i hvert tilfelle. Men det finnes noen gode råd som kan hjelpe på slike vanskelige situasjoner uansett posisjon i systemet:
|
Har du overskudd? |
Har du overskudd til å gå inn i konflikter på en konstruktiv måte? Ikke vær redd for å be om råd, og sørg for å ha en kritsk venn. Vurder om du skal si fra til partene om det, og om hvem det er. Du bør ikke gå inn i en konflikt hvis du er irritert på partene på forhånd. En "konfliktløser" må være balansert i utgangspunktet |
|
Etabler autoritet |
Du som skal håndtere konflikten må raskt etablere en autoritet og tillitt. Partene må få vite at det er du som styrer, og hvilke spilleregler som gjelder |
|
Tid og sted |
Velg med omhu tid og sted for å ta opp en konflikt. Møteplassen skal ha preg av alvor og forhandlinger, men ikke være for koselig. Det bør ikke være på sjefens kontor, men et nøytralt sted |
|
Vis forståelse |
Vis oppmerksomhet, forståelse, og tålmodighet ovenfor den eller de som er involvert. Det er en tøff og hardt belastet situasjon å være i. Det går an å spørre hvordan de involverte har det, og om de har noen å snakke med osv. |
|
Dann deg et bilde av konflikten |
Forsøk å danne deg et bilde av hva konflikten består i - både den saklige delen og ”verden bak verden”, med følelser, sympatier, antipatier osv.! Det er svært viktig at hver av partene får lagt fram sin oppfatning av saken og sine følelser og tanker rundt den. De kan gjøre det hver for seg, men vent ikke for lenge med å bringe dem sammen. |
|
La partene presentere sin virkelighet |
La alle presentere sin forståelse, inviter til ærlighet, selv om det kan fremkomme ”ubehagelige sannheter” |
|
Aksepter følelser |
Aksepter og erkjenn følelser. Ta opp personforhold, ikke bare ”saklige” forhold! Vær forberedt på at du ikke klarer å forandre folks grunnleggende følelser for hverandre |
|
Lytt aktivt |
Lytt aktivt, sjekk ut din forståelse! Spør og klargjør, ikke fortolke Før du går videre, kan det være lurt å stoppe opp og ta pause for å rydde hodet |
|
Få partene til å forstå sitt ansvar i konflikten |
Krev forståelse for at begge parter har ansvar for å ha skapt og utviklet ”konflikthistorien” Dette er helt nødvendig for å kunne gå videre. Dette går på selvrespekten og kan derfor ofte sitte langt inne. |
|
Krev løsning for alle |
Krev forslag til løsning for alle! Hva har dere tenkt å gjøre nå? Når har dere tenkt å gjøre det? |
|
Klargjør realitetene |
Klargjør alternativer, realisme og konsekvenser: Det du sier betyr altså at.....? |
|
Krev standpunkt til løsningen |
Krev standpunkt til alternativ, og klargjør hvordan brudd på avtale skal håndteres! |
|
Klargjør at ingen vinner eller taper |
Ikke erklær noen som ”vinner” eller ”taper” og vis konkret at du verdsetter hvert enkelt menneske! |
|
Avslutt med håndtrykk |
Det er viktig å avslutte en konflikthåndtering med et "shake-hands"-rituale og markere at du skiller handling og person. |
|
Lytter |
Inviter til åpenhet og lytter uten å avbryte |
|
Aksepterer virkelighetsforståelsen |
Aksepter at motparten har sin virkelighetsoppfatning |
|
Klargjør |
Klargjør hva man oppfatter som fortjent kritikk og hva man avviser |
|
Innrøm feil |
Innrømmer feil og forteller hva man vil gjøre for å rette på feilen. Dette er et uttrykk for trygghet og styrke. |
|
Bli enig om forebyggende tiltak |
Blir enige om ”forebyggende tiltak” eller atferd ved manglende oppfølging. F.eks.: "tidlig varsler", "ta kontakt med en gang", "bringe inn 3.person". |
|
Viktigste holdepunkter |
Prøv å ta opp klager eller stridspunkter direkte med den det gjelder. |
|
Prøv å løse saken på et tidligst mulig tidspunkt | |
|
Prøv å løse saken på et nærmest mulig nivå | |
|
Unngå slarv, ikke gå med det til andre kolleger som ikke har noe med saken å gjøre | |
|
Behandl partene med respekt og verdighet | |
|
Ved løst konflikt, ikke dvel ved gamle konflikter |
|
Gå til den det gjelder |
Når det oppstår konflikter mellom personer som er ansatte ved HiF, bør de som opplever konflikten søke å ta opp problemene med den eller de det gjelder, og forsøke å finne løsninger som er akseptable for begge/alle parter. |
|
Bruk støtteapparatet |
I vanskelige situasjoner kan man rådføre seg med en person i støtteapparatet (tillitsvalgte eller verneombud) før man tar saken opp, og eventuelt be en person om å være med i en slik samtale. |
|
Bruk din leder og/eller støtteapparatet |
Når det ikke er mulig å finne løsninger etter at punktene ovenfor er forsøkt, må andre personer eller organer involveres - hvis en eller flere av partenes syn mener der grunn til å forfølge saken. Arbeidstaker må da ta forholdet opp med sin leder med tanke på å finne en løsning. Man kan søke bistand fra tillitsvalgte eller verneombud som er ansattes representanter, eller fra P/Ø. Dersom nærmeste leder unnlater å gjøre noe i saken, kan man fremme saken på neste beslutningsnivå etter å ha orientert sin leder om dette. |
|
Hvis leder er part i saken |
Dersom nærmeste leder er part i saken, kan man fremme saken på neste beslutningsnivå etter å ha orientert sin leder om dette. |
|
Plikt til å reagere |
En leder med arbeidsgiveransvar har plikt til å handle når vedkommende får kjennskap til konflikter som involverer ansatte ved sitt studieområde eller kontor. En leder har et større ansvar enn andre medarbeidere til å ta initiativ til å løse en konflikt som er oppstått og bør legge stor innsats i å løse problemene med medarbeideren selv. |
|
Dann deg et bilde av konflikten |
I første omgang må lederen gjøre seg kjent med sakens innhold ved å samtale med partene, enten ved individuelle samtaler eller felles møte. Dette bør skje så raskt som mulig og så uformelt og direkte som situasjonen tillater. Leder kan imidlertid også få kjennskap til en konflikt uten at det er ønsker om at lederen aktivt involverer seg i saken. Dette bør respekteres, men lederen bør holde seg orientert om sakens utvikling |
|
Tilbud om tillitsvalgt |
Leder må informer om at partene har rett til å ta med seg en tillitsvalgt i møter. |
|
Flere samtaler |
I mange saker vil man finne tilfredsstillende løsninger allerede i første samtale. I en del saker er det behov for flere samtaler med enkelte av partene og/eller fellesmøter for å drøfte problemene og mulige tiltak. |
|
Involvere 3. part |
Leder kan be en nøytral tredjepart om å ha samtaler med partene for å fremme dialog og løsninger. Tredjepart må være en person som begge/alle partene aksepterer og oppfatter som nøytral. Tredjepart kan være ansatt ved HiF eller ekstern konsulent. Leder kan kontakte P/Ø ved behov for faglig bistand. Verneombudet bør orienteres om saken. |
|
Tiltak |
Leder følger opp tiltak. Leder kan be om råd og veiledning eller om at saken behandles på høyere nivå. Dette er aktuelt dersom det vurderes som nødvendig å fatte beslutninger som ligger utenfor lederens myndighetsområde eller håndtering av saken ikke har hatt ønsket effekt. Lederen har likevel ansvar i saken og bør være med i det videre arbeid. |
|
Leder part i konflikten |
Dersom konflikten går mellom dekan/stabsleder på den ene siden og en underordnet på den andre siden, må personal- og økonomidirektør og/eller hovedtillitsvalgte inn i saken. Det kan vurderes ekstern veileder. |
|
Skriftlighet |
Skriftlig dokumentasjon (møtebok) underveis i prosessen kan i en del saker være viktig, men utøv skjønn. For tidlig formalisering kan skade en ellers ledig og god prosess. |
|
Personal og økonomikontoret |
Dersom konflikten er fastlåst til tross for at avdelingene og stabskontorene har fulgt retningslinjene, skal P/Ø på vegne av høgskoledirektøren kobles inn som siste instans. P/Ø vil i samarbeid med annet relevant fagpersonell (for eksempel juridisk rådgiver og eksterne konsulenter) vurdere saken og om det er behov for ytterligere “myke”, prosessuelle tiltak (f.eks. megling). |
|
Administrative tiltak |
Deretter bør administrative tiltak vurderes. |
|
Høgskoledirektøren |
Til sist må høgskoledirektøren, i saker hvor det er grunnlag for det, vurdere å iverksette oppsigelse som siste mulige utvei. |
|
Todelt funksjon i konfliktsaker |
I saker som bringes helt til høgskolens toppledelse vil P/Ø vanligvis drive saksbehandling på vegne av høgskoledirektøren, og dermed utøve en arbeidsgiverfunksjon. P/Ø har imidlertid også en stabsfunksjon, og kan gi ulike former for bistand i konflikter. P/Ø har kompetanse på lov- og avtaleverket, og vil kunne gi råd om den formelle prosess når det er behov for administrative tiltak. P/Ø har også generell kompetanse på konflikthåndtering, og kan bidra med faglige råd og megling Det er likevel lederen som har ansvaret for at saksbehandlingen blir gjennomført. Det er viktig at P/Ø avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte. |
|
Personal – og økonomidirektør part i saken |
Hvis personal- og økonomidirektøren er part i saken, må høgskoledirektøren eller en ekstern veileder gå inn som konfliktløser. |
|
Ivareta medlemmenes interesser |
Tillitsvalgte (link) skal ivareta medlemmenes interesser og kan ha en aktiv rolle i konfliktsaker. De kan bidra til at konflikter håndteres i en tidlig fase. |
|
Assistere partene |
Tillitsvalgtes oppgave er å assistere parten(e) og sørge for at konflikten håndteres slik at man finner løsninger som best mulig ivaretar både det felles arbeidsmiljøet og de involverte partene. Tillitsvalgte kan bidra med samtaler og råd til medlemmer som enkeltpersoner og bistå medlemmer i møter med ledelsen eller andre parter i saken. |
|
Megler |
De kan også fungere som megler i konfliktsaker, fortrinnsvis når det er konflikt mellom egne medlemmer. Det forutsetter at partene oppfatter tillitsvalgt som nøytral. Det er viktig at tillitsvalgte avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte. |
|
Utenom tjenestevei |
Dette er den vanlige saksgangen, men medlemmer av en tjenestemannsorganisasjon har rett og muligheter til å ta direkte kontakt med hovedtillitsvalgte eller hovedorganisasjon uten å gå vanlig tjenestevei først |
|
Ivareta arbeidstakernes interesser |
Verneombudet (link)skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet |
|
Konfliktforebyggende arbeid |
Verneombudet vil først og fremst ha en sentral rolle i konfliktforebyggende arbeid, men bør også være orientert om konfliktsaker. Dersom arbeidstakere henvender seg til verneombudet i konfliktsaker, skal vedkommende sørge for at saken blir håndtert. |
|
Tilsynsfunksjon |
Verneombudet kan ha en aktiv rolle i dette arbeidet, men vil vanligvis først og fremst ha en tilsynsfunksjon. |
|
Det er viktig at verneombud avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte. | |
|
Verneombud kan rådføre seg med hovedverneombudet om hvordan man bør ta saken opp (spesielt viktig når en av partene er en leder) |
Klage på læreradferd og undervisningsopplegg
Det kan være en god del klager på undervisningsopplegg o.l. fra studenter uten at det kan kalles en konflikt. Slike klager kan komme til studieleder eller koordinator, eventuelt også til dekan. I tillegg kan klager meldes inn elektronisk gjennom HMS-meldingssystemet (link) på hjemmesiden til Høgskolen.
Studentene anbefales å ta slike klager direkte opp med læreren, men den som mottar klagen bør kunne bistå og hjelpe til å løse eventuelle problemer.
Konflikt mellom lærer og student
Hvis det er klage på læreratferd, eller en klage på undervisningsopplegg som har utviklet seg til å bli en konflikt/personalsak:
|
Klage skriftliggjøres til dekan/studieleder |
Dekan/studieleder[9] mottar klagen og samtaler med den/de som har kommet med klagen. Den bør om mulig utformes skriftlig |
|
Dekan/studieleder kontakter den anklagete |
Dekan/studieleder informerer læreren umiddelbart om klagen når den er mottatt og ber om en uttalelse fra læreren om hvordan vedkommende oppfatter situasjonen |
|
Partene innkalles til møte |
Dekan/studieleder innkaller læreren og studenten(e) til et informasjonsmøte hvor situasjonen klargjøres Hvis den ene parten i konflikten er en hel klasse, må de være representert ved klassetillitsvalgte/klasserepresentanter. Læreren kan eventuelt være representert ved sin tillitsvalgte eller ha med seg denne. |
|
Møtebok |
Det bør føres møtebok |
|
Klagen trekkes |
Hvis studenten eller klasserepresentantene trekker klagen/beskyldningene tilbake, kan saken avsluttes |
|
Klagen består |
Hvis klagen ikke trekkes tilbake, må dekan ta initiativ til videre undersøkelse av saken:
|
|
Klagen er grunnløs |
Hvis det viser seg at undersøkelsen avdekker at klagen(e) er grunnløs(e), SKAL dekan skriftlig gi uttrykk for dette overfor læreren. |
|
Klagen avdekker en realitet |
Hvis undersøkelsen avdekker at det er forhold som må rettes på, må dekan sette inn tiltak som f.eks. en veileder utenfra eller fra ledelsen, avtale om kollegaveiledning, organisatorisk endring, advarsel el. Det kan også i sin ytterste konsekvens bli tale om ordensstraff eller en avslutning av tjenesteforholdet. Da vil saken bli overført til personal- og økonomidirektøren og for vedtak i tilsettingutvalget. |
|
Studentene informeres |
Dekan/studieleder må følge opp saken overfor studentene med orientering, evt. beklagelse e.l. |
|
Evaluering |
Avtalen og tiltakene evalueres. |
Konflikt mellom student og student
Opplever du konflikt med en annen student eller du opplever at andre studenter har konflikt anbefales det å følge retningslinjene i kapittel 3. Sosialrådgiver eller en annen av personalet du føler tillitt til kan også kontaktes ved behov.
Overgrep/beskyldninger om overgrep
Å vurdere anklager om grenseoverskridende seksuell atferd eller seksuelle overgrep på en objektiv måte, vil alltid være vanskelig.
Høgskolen i Finnmark har utarbeidet en egen tiltaksplan (Link)
Denne inneholder forbyggende og problemløsende tiltak i forbindelse med plagsom/truende oppmerksomhet ovenfor ansatte og studenter ved HiF. Oppstår det plagsom/truende seksuell oppmerksomhet oppfattes dette som et alvorlig arbeidsmiljø/- og laringsmiljøproblem. Titaksplanen gir rutiner for hvordan denne typer saker skal behandles
Arbeidsmiljøloven kapittel 1, 4 og 6
Hovedavtalen for staten
Personalpolitikk for Høgskolen i Finnmark (12.10.2000)
(Link)
[1] Brodal. H. & Nilsson. L., s. 11
[2] http://www.uib.no/persok/arbeidsmiljo/konflikt.htm
[3] Einarsen S, Raknes BI. Mobbing i arbeidslivet.(…) Hovedoppgave i Embedsstudiet i psykologi, Universeitetet i Berger, 1991
[4] Einarsen S, Raknes BI, Mathisen SB, Hellesøy OH. Mobbing og harde personalkonflikter - Helsefarlig samspill på arbeidsplassen. Bergen: Sigma, 1994. Graversgård, J. Psykisk arbeidsmiljø - en veiledning. Oslo: Tiden, 1997.
[5] Einarsen S, Raknes BI. Mobbing i arbeidslivet.(…) Hovedoppgave i Embedsstudiet i psykologi, Universeitetet i Berger, 1991
[6] Jamfør Arbeidsmiljøloven § 3-5 ledd 1
[7] Basert på http://www.hitos.no/om/peroko/konflikthandtering.html
[8] Basert på http://www.uib.no/persok/arbeidsmiljo/konflikt.htm
[9] Da ledelsesstrukturen er under vurdering så velges det på dette tidspunkt ikke å ta en avgjørelse på hvem av dekanene eller studielederen som skal gjennomføre gjøre denne samtalen. Dog kan det sies at gruppen som har jobbet med revideringen av HMS-systemet og denne konfliktplanen ønsker at studielderen skal være den personen