Hvordan kan en ha nytte av evalueringer og av kvalitetsarbeidet?  
Ulike grunner til at man ikke har nytte av evalueringene: 

• Man forstår ikke problemet, og følgelig heller ikke hva som skal til for å løse det.
• Man har identifisert problemet og årsakene, men vet ikke hva man skal gjøre for å løse det.
• Man har identifisert problemet og hvordan det kan løses, men mangler evnen enten strukturelt, økonomiske eller personalmessige for å løse det.
• Man har identifisert problemet og hvordan det kan løses, men mangler viljen til å løse det. Man er lei reformer, det har ikke skjedd noe tidligere, man vet hva man har, men ikke hva man får.

 
Universiteter og høgskoler vet ofte hva både problemet og årsaker består i. Det som legger hindringer i veien for utvikling er evnen og viljen til forandring. Ytre press kan være positivt, men virker ofte ikke på den interne motivasjonen. Det kan også gjøre situasjonen verre. Implementering, for at den skal bli vellykket, må bygge på motivasjon for endring.  Betingelser for endring og utvikling 
Endring og utvikling bør bygge på lærestedets eller utdanningens historie og kultur. 
Forhold som påvirker senere oppfølging positivt gjelder forholdet mellom evaluatorer og de som blir evaluert.

• Evaluatorenes kredibilitet hos de evaluerte
• Kommunikasjonen mellom de evaluerte og evaluatorene
• Evalueringsresultater i overensstemmelse med de evaluertes forventninger
• Det aktuelle miljøets holdning til evaluering som metode
• Evalueringens relevans for de beslutninger som var på dagsorden i det aktuelle miljøet

 
Implementering er også avhengig av kvaliteten på beslutningsunderlaget, altså selve evalueringsrapportene.  
Betingelser for senere bruk og oppfølging av evalueringer:

• God tekniske kvalitet på det utførte arbeidet.
• Troverdige konklusjoner i forhold til den empiri som eksisterer
• At anbefalinger og forslag til tiltak utgjør en konkret veiledning for hvordan det kan iverksettes.

 

Men gode evalueringer kan havne i skuffen, mens dårlige kan bli brukt fordi de passet inn.

 
Det finnes alternativ til hierarkiske beslutnings- og implementeringsformer. Betingelser for en ny kollegialitet:

• Fri informasjonsflyt til alle medlemmer av organisasjonen. Dette i kontrast til at informasjonen begrenses til en liten gruppe personer.
• Beslutninger og oppfølging må generelt involvere grupper sammensatt fra hele organisasjonen.
• Staben må øke sitt kompetanse- og kunnskapsnivå med hensyn til hvordan organisasjonen fungerer som helhet.
• Organisasjonen må opparbeide og vedlikeholde en profesjonalitet også på de administrative funksjonene og støttefunksjoner
• Det må etableres enighet i personalet om retning og mål på de endringer som foretas.

 Kan organisasjoner lære?

Man kan ikke forutsette at lærings finner sted. Sterkt anti-lærende elementer kan gjøre seg gjeldende på universiteter og høgskoler. Det må eksistere betingelser som oppveier disse for at læring kan skje. Det må:

• Eksistere en sterk motivasjon blant personalet, ledelse og studenter
• Eksistere ressurser som muliggjør forbedringer
• (jeg tror – i tillegg til disse to betingelsene - at ledere må være pådrivere for at endring skal skje)

Motivasjon kan skapes av forventninger til handling, resultater og konsekvenser. Disse kan både være negative og positive. Dvs insentiver og sanksjoner. Disse må balanseres. Bedre med en liten gulrot enn en stor pisk.

Tillit til egen organisasjons evne til å håndtere utfordringer er et vesentlig element for å bygge opp ny kollegialitet. Ledelsen må støtte opp om organisasjonens evne til læring.

Arbeide med evalueringer fremmer oppfatningen av at kvantitativ informasjon kan ha et betydelig potensial i utviklingssammenheng. Hvis man i tillegg kan studere og vurdere endringer over tid og forandringene man ser er positive vil dette bidra til økt motivasjon. Men man bør også ha et realistisk bilde av hva som faktisk kan oppnås av endringer på kort tid.

Ressurser er viktig. Hvis man ikke har friske midler til å sette inn i oppfølgingsarbeidet må midler omfordeles noe som ofte skaper mye støy. Åpenhet og forståelse for nødvendighet av endringer kan dempe slik uro.

Forståelse for at noe må gjøres en sentral betingelse for endring og utvikling. Å lete fram argumenter og bevis som fremmer denne forståelsen er vesentlig i oppfølgingsprosessen.

Uenighet og støy kan også brukes som en ressurs til å diskutere hvilken vei man skal gå.

 

Kvalitetsutvikling vil innebære innsats og koordinering i gråsonen mellom:

• Fag og administrasjon
• Utdannings- og servicetilbud
• Interne og eksterne aktiviteter

 

Behovet for å se helheten langs den horisontale dimensjonen er ofte større enn å se det i den vertikale.

 

• Fagpersonalet bryr seg ofte lite om administrasjonen
• Administrasjonen er ofte mer opptatt av å gjøre ting riktig enn å gjøre de riktige tingene.

 

Dette er lite fruktbart. En god administrasjon tjener de faglige interessene.

 
Behovet for koordinering og delegering av ansvar og oppgaver er den største utfordringen i oppfølgingsarbeidet. Egne stabsorgan får ofte ansvar for at sentralisering og desentralisering fungere, men har ingen selvstendig myndighet, deres oppgave er å spre informasjon oppover og nedover.  Til diskusjon: 

• Hvordan passerer tiltakene og anbefalingene som foreslås, inn i vår tradisjon og våre måter å gjøre ting på?
• Hvordan kartlegger vi konsekvenser av ulike oppfølgingstiltak?
• Kan vi knytte noen intensiver til oppfølgingsarbeidet?
• Hvordan sikrer vi at de betingelsene som bidrar til økt bruk er til stede i oppfølgingsarbeidet?
• Hvordan sikrer vi kontinuerlig informasjon som oppfølgingsarbeidet til personalet og studenter?
• Hvordan bidrar vi til at omdisponering av ressurser skjer i forståelse med dem som berøres?
• Hvordan sikrer vi at oppfølgingsarbeidet følges opp?