|
Kultur og kommunikasjon
Notat fra prosjektleder august 2002
Kultur under utvikling
Dette notatet skisserer en teoretisk og tematisk ramme for VI-prosjektet og viderebringer erfaringer fra samtaler med ansatte til nå, som et supplement til rapporten fra Gazette. Linjer trekkes til både kommunikasjonsfaglig teori og teori om organisasjonsutvikling.
Intern kulturutvikling og utvikling av stragisk kommunikasjon er to sider av samme sak. Dette notatet beskriver sammenhenger mellom strategisk kommunikasjon og utvikling av kultur og verdier i institusjonen. Det understreker også en tett kopling mellom intern og ekstern kommunikasjon. Ansatte som har uttalt seg til nå i VI-prosjektet bekrefter sammenhengene. De omtaler gjentatte ganger indre organisatoriske forhold og ekstern kommunikasjon i samme åndedrag.
Fra overordna strategi til verdi
Norske Shell satte for noen år siden ned en gruppe kalt Value Creation Team for å arbeid fram forslag til overordna strategi for selskapet. Flere av de foreløpige erfaringene fra VI-prosjektet har paralleller til prosessen som på dette tidspunktet ble satt i gang i Norske Shell. Value Creation Team la etter hvert fram forslag til langsiktige strategier og visjoner for Norske Shell. Forslagene ble behandlet i avdelingene. Tilbakemeldingene var at de kritiske suksessfaktorene for selskapet var: kommunikasjon og ledelse, ”silo-tenkning” og organisasjonens omdømme.
I tida som fulgte utkrystaliserte det seg et ”budskap fra organisasjonen” som sa at selskapet manglet et klart verdigrunnlag. Det dreide seg for eksempel om at ledelsen kunne si noe og gjøre noe annet og at sammenhenger mellom det som sies å være verdifullt og det som faktisk belønnes var noe mangelfull (Norske Shell har en utbredt bruk av incitamentordninger). Et annet eksempel var at eksisterende normer om at teamarbeid, tverrfaglighet og matrise-/prosjektorganisering ga nødvendige synergieffekter, heller ikke ble fulgt opp i praksis i form av slik organisering av arbeidet. Fra å være et overordna strategiarbeid gjort av et Value Creation Team, ble denne prosessen et verdiutviklingsprosjekt for Norske Shell.
Etter dette ble ledere og mellomledere i alle avdelinger involvert i en prosess der man kom fram til visse lederverdier for selskapet. Verdiene ble deretter lagt fram for ansatte i alle avdelinger. Konklusjonen derfra var at ansatte ikke kunne godta at føringene for verdidefineringen skulle komme fra lederne, og prosjektet ble fra da av omdøpt fra å være et prosjekt for lederverdier til et prosjekt der man utviklet overordna selskapsverdier. Et mangfold av verdier kom til, og materialet ble til slutt analysert og bearbeidet, blant annet gjennom bruk av en spesiell ”verdimetodikk”. Et viktig poeng herfra var at abstrakte verdibegrep ikke kan vinne aksept kollektivt med mindre man viser hvordan ansattes egne uttalelser er brukt i utviklingen av de overordnede verdiene.
Fra kommunikasjonsstrategi til verdi
Arbeidet med å lage en kommunikasjonsstrategi for Universitetet i Tromsø finner sted i ei endringstid, med blant anna nytt finansieringssystem, utdanningsreformen og en endra og forsterka konkurransesituasjon, ikke minst hva angår studentrekruttering, men også mer generelt. Behovet for å gjøre et grunnleggende arbeid for å styrke vår evne til strategisk kommunikasjon har blitt mer påtrengende ettersom vi erkjenner at vi er mer sårbare i forhold til omgivelsene.
Vi har kommet fram til at det er riktig å definere dette som et verdi- og identitetsprosjekt, fordi verdidimensjonen så sterkt vil måtte berøres når vi bestemmer oss for et endelig innhold i kommunikasjonsstrategien. Behovet for legitimitet og forankring av kommunikasjonsstrategien kommer samtidig fram, og en brei prosess er derfor i gang, der ledelsen vil få tilgang på et mangfold av erfaringer fra de ansatte.
Parallellen til prosessen i Norske Shell har blitt tydelig ettersom prosjektet nå er i gang. Også hos oss har en brei prosess i forbindelse med en strategiutvikling avdekt et behov for å jobbe systematisk internt for å definere og utvikle oss verdimessig. Gjennom systematiske samtaler og intervjuer er inntrykket at ansatte ser et behov for å gjøre noe med institusjonskulturen vår, både hva angår organisering av samarbeid, holdninger, lederadferd, fellesskapsfølelse, osv. De omtaler altså liknende forhold som ansatte i Norske Shell gjorde etter Vaule Creation Team.
Når vi jobber videre med kommunikasjonsstrategien kan det være nyttig å spesielt se nærmere på hvordan man i prosessen i Norske Shell valgte å handtere verdibegrepene (dette kommer jeg tilbake til mot slutten av dette notatet).
Mangfold ved Universitetet
VI-prosjektet skal bidra til refleksjon på et kollektivt og individuelt plan, med tanke på hva og hvordan vi kan og bør kommunisere oss utad. Prosjektet katalyserer med dette verdiutvikling. Det kan være nyttig å skjele til organisasjonsteorien for å gjøre tydelig denne sida av prosjektet:
På 50-tallet skrev Phillip Selznik det Tian Sørhaug (AFI) kaller for ”en grunnlegger innenfor etterkrigstidens organisasjonsteori” . Selznik ser ut til å favne ”alt” fra moderne organisasjonsteori i ett og samme verk (Lederskap, Tano, 1997), blant annet gjennom å introdusere begrepsskillet ”organisasjon” og ”institusjon”. Kort oppsummert kan man si at han skiller to typer produksjonsenheter, der ”institusjonen” kjennetegnes som én type enhet der produksjonen ikke er samlet rundt en avgrenset, men en mangfoldig produksjon. På samme måten er kunnskap, erfaringer og kompetanse mangfoldig. ”Organisasjonen” kjennetegnes tilsvarende ved en mer enhetlig produksjon og homogen kompetanse.
Universitetet er et klart eksempel på en institusjonell enhet. Kjennetegnet ved en institusjon er videre at ”den sosiale siden” ved virksomheten er av stor betydning for hvordan virksomheten drives og utvikles. Dette kommer av mangfoldet av produksjon og kompetanse, som igjen gir et sosialt mangfold. Ulike avdelinger ved institusjonen har ulike sosiale kjennetegn. Slike kjennetegn kan nærmere beskrives som ulike erfaringer med hva som er viktig og uviktig for virksomheten, hva som er verdifullt og ikke, hvilke som er de sentrale utfordringene og hvordan organisasjonen kan sies å fungere og ikke fungere per nå. En ledelsesutfordring i institusjoner er derfor å kjenne til de sosiale kjennetegn i avdelingene. Slik kunnskap blir en forutsetning for å kunne styre disse drivkreftene, eller orientere seg i forhold til drivkreftene, når man driver lederskap innenfor enheten. Dette betegnes ofte som verdibasert ledelse.
VI-prosjektet gir anledning til å avdekke mange slike sosiale kjennetegn i avdelingene. Dels er slike kjennetegn en kilde til viktig kunnskap i kommunikasjonsstrategisk sammenheng. Dels kan det bli et ”overskuddsprodukt” for selve prosjektet. Her ser vi igjen paralleller til prosessen i Norske Shell, hvor man langt uti en overordna strategiprosess valgte å ta systematisk bruk av det som for dem mer entydig kom som et uforutsett overskuddsprodukt. Forskjellen er at vi fra starten av er klar over at vi berører verdiutvikling med prosjektet, fordi strategisk ekstern kommunikasjon og verdiutvikling henger sammen. På samme tid kan vi ikke ha ambisjoner om at vi med VI-prosjektet skal få til et så systematisk verdiutviklingsprosjekt slik Norske Shell til syvende og sist gjorde det. Det vil eventuelt måtte bli et mer langsiktig anliggende for Universitetet. Verdiutvikling er dessuten i seg selv en langsiktig og kontinuerlig prosess for enhver institusjon, på samme måte som strategisk ekstern kommunikasjon er det.
Verdimessige allianser – distriktspolitikk og sjølberging
Selznik snakker også direkte om ekstern kommunikasjon av verdier. Han setter ord på den sammenhengen som finnes mellom verdier i omgivelsene og verdier en institusjon er bærer av. Også han viser til den sårbarheten en institusjon står i overfor omgivelsene, hva angår legitimitet og ressurstilgang. Verdiutvikling innenfor en institusjon må derfor stå i forhold til verdiutvikling i omgivelsene, for at kommunikasjon med omgivelsene skal fungere støttende for virksomheten.
Innenfor moderne kommunikasjonsteori er disse tankene blant annet videreført i det som kalles ”issues management” (IM-ledelse). Gjennom IM-ledelse jobber man strategisk for å styrke organisasjonens interesser ”…ved å bygge likeverdige relasjoner til interessentgrupper.”, slik professor ved University of Houston, Robert Heath, sier det i intervju med bladet Kommunikasjon. ”Issues” kan oversettes til ”verdimessige eller politiske fenomen”. Førsteamanuensis Peggy Simcic Brønn ved BI sier at de fenomenene vi snakker om vanligvis har en livssyklus, og at organisasjoner bør forholde seg strategisk til disse og fange dem opp i deres tidlige leveår. Et eksempel fra i dag vil være den lave andelen av kvinnelige toppledere, eller aldersdiskriminering på arbeidsplassen, sier Simcic Brønn.
Universitetet i Tromsø ble grunnlagt blant annet på et distriktspolitisk argument om rekruttering av kompetansearbeidskraft til landsdelen og styrking av regionen generelt. Det distriktspolitiske argumentet kan sees som et eksempel på et ”issue”, som nevnt ovenfor. At vi er ansett som verdifulle for landsdelen finner vi klar støtte for i de fem eksterne intervjuene vi har gjort, som bekrefter det som vel er alles inntrykk, nemlig at Universitetet i Tromsø har en sterk legitimitet i landsdelen. Det de eksterne informantene likevel forteller oss er at de savner et mer offensivt og initiativrikt Universitetet i Tromsø, som i større grad tar ansvar for å viderebringe sin kompetanse, enten det er i form av utdanning, konsulentvirksomhet eller annen tjenesteyting, eller det er i form av patentering og kommersialisering av forskningsprodukt innenfor landsdelen. Mitt inntrykk er at begge parter (folk innenfor og utenfor Universitetet) har en hang til å skyve over på ”motparten” hovedansvaret for å drive fram initiativ til samarbeid og utvikling.
Det vi her snakker om kan slik jeg ser det likevel ikke sies å favne det distriktspolitiske argumentet. Den indre logikken i økt samarbeid med næringslivet og offentlig sektor og kommersialisering av forskningsresultater er ”det bedriftsøkonomiske argument”, der sterke krefter i landsdelen ønsker å forlate alt som lukter av offentlig ”puter-under-arman-sying”, slik at landsdelen kan framstå som ”sjølbærganes” i en global kapitalistisk sammenheng. Ønsket om at landsdelen skal overleve og fortsatt være befolka av fastboende er formålet også i denne ”moderne” utgaven av distriktspolitisk tenkning.
Skepsisen til tradisjonell distriktspolitisk argumentasjon finner vi igjen innenfor Universitetet når det er snakk om vår distriktsrelaterte profil. Skepsisen er begrunnet med at man mener en slik profil kommuniserer en verdimessig argumentasjon som ikke lenger er levedyktig. Sagt med IM-terminologi er distriktspolitiske verdier et ”issue” som vi tidligere (spesielt i etableringsfasen, men også i lang tid etter det) har bygd allianser med omverdenen igjennom. Men i dag er denne alliansepartneren mer uforutsigbar for oss og har en svekket legitimitet i Akersgata og omegn.
Mitt inntrykk er at flere ser behovet for at vi samler oss om en ny distriktspolitisk profil, det vil si at vi definerer den regionale funksjonen vår på en ny og tydeligere måte. På det konkrete plan er man enige om at tida er moden for i større grad å rekruttere studenter nasjonalt (og internasjonalt, selv om dette foreløpig må sees som sekundært). Dette gjelder så vel evu-studenter som studenter på regulære studieprogram, åpne som lukkede. Dekanene har uttrykt seg nokså entydig om at det må satses på forskning der vi med vår beliggenhet har spesielt gunstige forutsetninger for å være eller bli gode. De fleste i gruppa av vitenskapelig ansatte støttet dette synet. Mitt inntrykk er likevel at akkurat dette siste oppleves som problematisk fordi vi vet at vi ikke er best der dette skulle være ”naturgitt” ut fra vår lokalisering.
Kommunikasjon av ”bedriftsidentitet”
Innenfor kommunikasjonsfaglig teori om merkevarebygging omtales verdikommunikasjon på denne måten; det er en sammenheng mellom verdiutvikling internt og eksternt og en sammenheng mellom intern og ekstern kommunikasjon. Wennström og Alexandersson sier i sitt innlegg ”Tools for branding” fra seminaret ”The Communicative University” (Lunds universitet, februar 2001) at ”Merkevarebygging har utviklet seg fra å være et redskap for kortsiktig markedsføring av produkter til å bli redskaper for langsiktig strategisk kommunikasjon av en ’bedriftsidentitet’”. Dette gjør merkevarebygging til ”…et anliggende for den øverste ledelsen…” og noe som må sees som ”…en viktig strategi for at en organisasjon skal nå sine langsiktige mål”. Videre sier de:
Uten en klar identitet (”kultur” og ”tradisjon” er ord som ofte brukes for å beskrive identiteten til en organisasjon) er faren til stede for forvirring. Det kan skape identitetskrise som får fram grunnleggende spørsmål fra de ansatte om: ”hvem er vi?” og ”hvor går vi?”. En tydelig og velkommunisert identitet vil ha svært stor betydning i tider med omstilling og endring. Når et universitet vokser eller forholdene i markedet endres vil identitet hjelpe organisasjonen til tilpasning og å finne veien videre.
Spørsmålet om hvilken identitet vi kan sies å ha og hvilken identitet vi kan kommunisere utad har vært framme gjennom de fleste samtalene vi har hatt til nå. Som jeg nevnte innledningsvis, ser det ut til at mange ser behovet for å sette fokus på en slik identitet. Ønsket om en felles identitet begrunnes med at vi trenger den for å samle oss om oppgaver og utfordringer som vi har behov for å løse i fellesskap. Noen sier at vi trenger å erstatte og videreutvikle en forelda og utviska identitet (”det røde universitetet”, ”det unge universitetet”). Én sa det slik: ”Vi er inne i et statusskifte der vi løper fra ’den nye institusjon’ som identitet”.
Flere støttet også tanken om å profilere Universitetet i Tromsø gjennom framheving av enkelte fagmiljø. Som én sier det: ”Det er positivt (å satse på å formidle noe framfor annet), fordi det vil trekke andre med seg…”, men flere påpekte samtidig at man selvsagt vil møte motstand når dette skal gjennomføres i praksis. Det ble framhevet at slike prioriteringer er av strategisk karakter og må gjøres på høyeste hold ved Universitetet, ikke ved det enkelte fakultet eller institutt. Eksempler som ble nevnt på miljøer som kan framheves var marine forskningsmiljø, arktisk forskning, urfolksstudier og fagmiljø som hevder seg spesielt internasjonalt. Sterkere meninger om hva som kan og bør profileres vil kunne utvikle seg etter som debatten går sin gang.
Som nevnt ser flere ansatte behovet for å profilere og samle seg rundt en (ikke ny, men) nyformulert identitet. Wenneström og Alexandersson sier at vi kan finne årsaker til en slik aksept i at når ”…forholdene i markedet endres vil identitet hjelpe organisasjonen til tilpasning og å finne veien videre.” Det var enighet i gruppa av vitenskapelig ansatte som var intervjuet i vår om at tiltak av typen ”antirasistisk sone” fra nå av må unngås fordi slike budskap vil mangle troverdighet og tvert imot fungere uheldig både innad og utad. Som én sa det: ”Den type sjølskryt og markering av politisk korrekthet bør man holde seg unna.” Dette sitatet viser også noe av fallgruben i prosjektet – her kan ondt fort gjøres verre.
Parallellen mellom merkevarebygging og Zelzniks beskrivelser av verdibasert ledelse ser vi tydelig når Wennström og Alexandersson gir følgende definisjon av kultur, som en parallell til varemerke: ”Kultur (et varemerke) er det folk faller tilbake på når det ikke finnes instrukser. Det gir regler der det ikke finnes regler. Det gir et felles språk for å bevege seg framover.” Gjennom samtalene i vår ble det vist til et behov får å utvikle et slikt felles språk for bedre å kunne bevege seg framover, i samme retning. Dette kom til uttrykk ikke bare ved at ansatte snakket om behovet for felles identitet, men også ved at man etterlyste tiltak som kunne styrke fellesskapsfølelsen mer generelt.
Forankring
Sigurd Villads Troye snakker om ”brand management” (merkevarestyring) som en side ved all merkevarebygging og skiller mellom ”branded companies” og universitet (innlegg på NUAS informatørkonferanse 2002, ”Kan og bør universiteter markedsføres som Coca Cola?”). Han mener at endrede markedsmessige faktorer skaper behov for profilering av universitetene. Endringer han sikter til er
økt tilgjengelighet for (egne og andres) produkter
økt tilgjengelighet av menneskelige ressurser
at det er blitt lettere å etablere tilbud på universitetene, ofte spesialiserte tilbud
prestisjen av tilbudene er ofte like mye knyttet til faglige ressurser som til arrangør
For universitetene er det etter hans mening en spesiell utfordring å i profileringssammenheng skape eierskap til det som profileres, og brand management må derfor ha og skal ha interne effekter i organisasjonen. Dette viser igjen hvordan merkevarebygging og ledelse/organisasjonsutvikling henger sammen: ”Brand management dreier seg ikke bare om å synliggjøre, men om å ansvarliggjøre.” I en slik sammenheng ser han det som avgjørende å skape ”korpsånd og teamtenkning”, noe som er tradisjonelle aktiviteter i ”brandede” foretak.
Det Troye her sier har paralleller til ansattes uttalelser om organisasjonsmodellen som kom etter reorganiseringa. Situasjonsbeskrivelsen sier: ”Omorganiseringa har skapt større avstand mellom enhetene, og større avstand mellom enhetene og den sentrale ledelse. Muligheten for uformell innflytelse er blitt mindre. Avstanden til ’toppen’ er blitt større”. Denne påstanden fikk ikke entydig støtte, selv om diagnosen om større avstand fikk det. Betydningen av omorganiseringa ble dempet, mens man framhevet hvor viktig det er å utvikle fellesskapsfølelse og legge til rette for deltakelse i ”det kollektive spillet” internt. Det ble blant annet etterspurt felles sosiale møtepunkt, arenaer for inspirasjon og nettverksutvikling og for utvikling av fellesskapsfølelse:
”Det sosiale fellesskapet er svekket. Man kan ikke organisere seg til samarbeid – man må være interessert i samarbeid.”
”Personlige relasjoner er viktige, ikke organisering i fakultet eller institutt. Det vi trenger er vannhull for å bygge nettverk.”
Mitt inntrykk etter samtalene er at flere og flere, som Troye sier, erfarer at Universitetet vil tjene på å stå samlet i å ta flere utfordringer, og at styring av intern felles kultur i denne sammenhengen er viktig. De som har gått inn i ”det kollektive spillet” opplever det som styrkende og inspirerende å tolke sitt ansvar som ansatt på denne måten. At ansatte setter fingeren på akkurat dette kan tolkes som et tegn på at institusjonen er moden for noen av de utfordringene som kommunikasjon med omgivelsene og merkevaretenkningen setter ord på.
Troye understreker også at vi må være oppmerksomme på faren for at en markedsorientering for oss skulle innebære at kreativitet kveles og at den langsiktige forskningsinnsatsen kommer i fare: ”Markedsorientering må ikke fortrenge vitenskapelige premisser som for eksempel objektivitet og falsifiserbarhet.” Dette er også omtalt av våre informanter. Det er framhevet at kortsiktige forpliktelser om inntjening ikke må gå på bekostning av langsiktige forpliktelser om kvalitet og bevaring av særegne og grunnleggende akademiske verdier. Hensynet til og avveininger mellom slike langsiktige og kortsiktige forpliktelser kan sees som ei hovedutfordring for universitetene i si markedstilpasning. Merkevaren skal nettopp ta høyde for et mer langsiktig aspekt og kan fungere som en brobygger mellom hensynet til langsiktige og kortsiktige forpliktelser for Universitetet i Tromsø.
Merkevarebygging i NSB
Eksemplet fra merkevarebyggingsprosjektet i NSB illustrerer hvordan merkevarebygging i seg selv i enkelte tilfeller forsøkes brukt som analytisk innfallsvinkler til organisasjonsutvikling. Stipendiat Arild Wærås ved Institutt for statsvitenskap har gjort en studie av denne prosessen som fant sted i NSB på slutten av nittitallet. Ledelsen bestemte seg for å gå inn i en omfattende merkevarebygging. Tanken deres var i utgangspunktet at NSB har et så dårlig omdømme at man måtte gjøre noe fundamentalt for at institusjonen skulle komme seg på beina igjen. Prosessen endte i et tredelt merkevarekonsept, der NSB-navnet skulle ”viskes ut”, og Signatur (langdistanse), Agenda (mellomdistanse) og Puls (lokaltrafikk) skulle være egne merkevarer med ikke bare egne tog, egne ansatte og egen visuell profil, men også med egne administrative enheter rundt seg som omfattet både sørvis og informasjon, altså en administrativ desentralisering. Prosessen ble svært turbulent og, vil enkelte hevde, forklare flere uheldige kjennetegn NSB er heftet med i løpet av de siste årene.
Mitt poeng med å ta med dette eksemplet er å vise hvordan man innenfor merkevaretenkning og organisasjonsteori kan ”ta den helt ut” og bruke merkevare som analytisk innfallsvinkel til store organisasjonsendringer. Men NSB-prosessen er et eksempel på hvor galt det kan bære av sted når man tar utgangspunkt i fiffige idéer og snertne modeller for å møte lokale utfordringer, i stedet for å ta det i motsatt rekkefølge. I VI-prosjektet ser jeg det som avgjørende at vi tar et induktivt utgangspunkt og konsentrere oss om å fange opp så mye som mulig av erfaring og kunnskap fra de ansatte og lar det legge premisser for kommunikasjonsstrategien.
Bevisstgjøring om verdier
VI-prosjektet har elementer av både verdiutvikling og merkevarebygging i seg. Kommunikasjonsmessige problemstillinger berører et metaanliggende ved mange sider av virksomheten til Universitetet. Det er da viktig at kommunikasjonsplattformen som endelig nedfelles i kommunikasjonsstrategien kan fungere både som en samlende identitetsbeskrivelse internt og som et kommuniserbart budskap til omgivelsene. Verdiene ”annerledes”, ”åpent” og ”moderne”, som Gazette nå foreslår for oss, kan kanskje fungere også identitetsmessig samlende internt. Det er noe av det en intern debatt skal hjelpe oss med å finne ut av.
Endringsprosessen Universitetet i Tromsø står i, sammen med andre norske (og utenlandske) institusjoner, utfordrer oss verdimessig. Noen av de grunnleggende verdiene som tradisjonelt ligger i akademia er knyttet til vitenskapelige prinsipper. Prinsippene kan for eksempel sies å utfordres i VI-prosjektet, der vi jobber med relasjonsbygging. Deler av denne relasjonsbyggingen er, som Troye sier, i strid med forskningens objektivitet og nøytralitet. Selznik sier at det er avgjørende for institusjoner som utsettes for endringer i finansielle rammebetingelser at ledelsen avklarer hvilke verdier man velger å hegne om og mener skal være langsiktig retningsgivende for virksomheten; det trengs en klar etikk på hva det er å følge eller svikte grunnleggende verdier organisasjonen er basert på. Høstens debatt bør omfatte denne innfallsvinkelen til verdidebatt, der spørsmålet er hvordan Universitetet i Tromsø legger kursen i denne leia, med understrømmer av verdiendringer i samfunnet rundt oss og skiftende politisk vær og vind (for ikke å si klima).
Prosessen videre fordrer uansett at vi argumenterer noe lengre og på en mer systematisk måte for valg av verdier, jf. arbeidet som ble gjort hos Norske Shell. Gjennom en intern debatt i høst kan vi tjene på å systematisere verdiuttalelser som kan underbygge de allerede foreslåtte eller nye forslag til kommunikasjonsplattform. Da kan det bli enklere å velge riktig og å se og vise grunnlaget for valg av verdier og identitet. Det kan være nyttig å ta i bruk noen av arbeidsmetodene som ble brukt i verdiutviklingsprosjektet i Norske Shell, der man blant annet lagde et skille mellom kollektive verdier og individuelle verdier og systematiserte dem hierarkisk, som en hjelp til å se helheter og sammenhenger i uttalelser om verdier fra de ansatte. For å få til dette er stipendiat Elin Nilsen, med erfaring fra Norske Shell, trukket inn som referanseperson i VI-prosjektet og rådgiver Marit Fagerheim i Personalavdelinga skal sammen med prosjektleder jobbe med innhenting og systematisering av informasjon fra den interne debatten.
Et steg videre
Alt i alt er det viktig å se VI-prosjektet som ”et steg videre” hva angår utvikling av et strategisk grunnlag for ekstern kommunikasjon og en internt og eksternt fungerende identitet, som jeg har forsøkt å argumentere for at er to sider av samme sak. Verdiutvikling og leiting etter en samlende identitet må skje over tid. Det vi bidrar med innenfor VI-prosjektet har en betydning i begrensa forstand for verdiutviklinga i institusjonen. Også elementer av det som kalles merkevareutvikling må skje kontinuerlig. Merkevare defineres i litteraturen med hjelp av begrepene assosiasjon, inntrykk og forventninger. Bjørn Petter Ulvær sier i sin artikkel ”Hvordan utvikle merkevarestrategi…” (Magma 2/2002) at merkevare er ”…lagrede erfaringer, inntrykk og fremtidige forventninger til et merke.” En konsekvens av dette er at innholdet i merkevaren er ”…en labil størrelse og vil være under konstant trykk.” Videre sier han at ”Gode merkevarebyggere forstår derfor at merkevarebygging er en kontinuerlig prosess” som handler om en kontinuerlig overvåkning av hva omgivelsene assosierer med merkevaren og styring av disse assosiasjonene. Kommunikasjonsplattformen, der merkevaren i stor grad vil bli definert, må med andre ord sees ikke som et endelig produkt, men som et utgangspunkt.
Studentenes rolle i VI-prosjektet
Studentene er ikke ansatte, men er heller ikke alminnelige kunder. Til en viss grad kan vi hevde at de har et noe mer midlertidig forhold til Universitetet enn det ansatte har, selv om heller ikke dette er en entydig riktig framstilling.
Noe av det særegne for universitetet er at dets konsumenter også kan sees som produsenter. Studenter tilbringer ofte år av sitt liv ved universitetet og gjør en personlig investering hos oss som er av stor identitetsmessig og praktisk betydning. De er deltakende produsenter og opplevende konsumenter samtidig.
Troye mener den særegne rollen studentene har får stor betydning i merkevaresammenheng. Det fordrer at vi ser på relasjoner til kundene på en annen måte. Vi må innse og legge forholdene til rette for at dagens (og tidligere) kandidater kan legge grunnlag for framtidig vekst, ved at de anbefaler oss, oppsøker oss, ansetter våre framtidige kandidater, gir oss forsknings- og konsulentoppdrag og forskningsbevilgninger. Sagt med andre ord har studentene, som i tradisjonell forstand er våre kunder, en nøkkelposisjon med tanke på merkevarebygging. Krav om troverdighet og konsistens i kommunikasjon med kunden er avgjørende, og lyskasterne må i enda større grad settes på kvalitet på studietilbudet og oppfølging av studenter gjennom veiledning, sørvis og evaluering i studietida og gjennom alumniarbeid etter studietida.
|
