HMS-håndbok	Dato: 20.11.05	Godkjent av: Eirin Fjeld Melund, fung. direktør
	Retningslinjer for konflikthåndtering
	Kapittel:4	Vedlegg: 4	Revisjon nr.: 1

---

 

 

 

Innholdsfortegnelse:

 

Retningslinjer for konflikthandtering......................................................................................... 1

1. Innledning............................................................................................................................... 1

2. Psykososialt arbeidsmiljø........................................................................................................ 1

3. Mobbing og trakassering......................................................................................................... 2

4. Konflikter............................................................................................................................... 2

5. Konfliktforebyggende tiltak................................................................................................... 3

6. Konflikthandtering................................................................................................................. 4

7. Ulike måter å møte konflikter................................................................................................. 4

8. Handtering av mobbing og konflikter.................................................................................... 5

9. Saksgang i konflikter.............................................................................................................. 7

 

Retningslinjer for konflikthandtering

 

1. Innledning

 

Høgskolen i Narvik vil arbeide for å skape og opprettholde et godt arbeidsmiljø hvor negative konflikter begrenses. Med negativ konflikt menes at konflikten er et sykdomstegn

som hindrer utvikling, senker produktiviteten eller gir dårligere resultater. Men en konflikt eller interessemotsetning kan også være positiv i den forstand at den er drivstoff for forandring. Diskusjon kan bidra til at argumentasjon og mål blir gjort klarere, og det kan være sunt å stille spørsmål ved "vedtatte sannheter". Disse retningslinjene tar for seg de negative konfliktene, og i det følgende brukes ordet "konflikt" i betydningen negativ konflikt.

 

 

2. Psykososialt arbeidsmiljø

 

Psykososiale problemer er opplevde belastninger, særlig i forhold til samspillet mellom kollegaer eller i forhold til arbeidet. Alle typer miljøforhold kan sies å ha en psykisk og/eller sosial komponent. Særlig belastende er arbeidssituasjonen når det ikke er samsvar mellom høye krav og den "hverdagsmakten" en arbeidstaker har over hvordan arbeidet skal utføres, og når det er lite støtte fra ledelse og/eller kollegaer.

 

Organisatoriske forhold refererer til hvordan arbeidet og virksomheten faktisk er organisert og hvordan arbeidet er lagt til rette. Slike forhold påvirker hvordan vi opplever vårt psykososiale arbeidsmiljø på godt og vondt.

 

Mennesker er ulike og det som en person opplever som en belastning kan en annen person oppleve som en utfordring. Det blir derfor vanskelig å definere objektive kriterier for hva som er et godt psykososialt arbeidsmiljø. Det som vanligvis ser ut til å bety mye er:

 

• Å finne en rimelig balanse mellom de krav og forventninger som stilles til en person og den stimulans og de læringsmuligheter som tilbys.
• Mulighet for selvstendighet og kontroll i arbeidet.
• Det sosiale samspillet og klimaet i arbeidsfellesskapet

 

Nesten 70 % av langtidsfravær i arbeidslivet skyldes psykiske og sosiale belastninger i arbeidet. Det å legge til rette for best mulig psykososialt arbeidsmiljø, er derfor en god investering, både for den enkelte virksomhet og for samfunnet som helhet.

 

 

3. Mobbing og trakassering

 

Mobbing: En person er mobbet eller plaget når han eller hun, gjentatte ganger og over

en viss tid, blir utsatt for negative handlinger fra en eller flere andre personer.

Mobbing og trakassering forutsetter ujevnt styrkeforhold mellom offer og plager.

 

Her er noen eksempler på hva mobberen gjør mot sitt offer:

 

• Holder tilbake informasjon
• Neglisjerer den andres meninger
• Minner om tidligere tabber
• Erter og fleiper
• Kjefter og skjeller ut
• Viser distanserte eller direkte fiendtlige holdninger
• Latterliggjør
• Stenger ute fra naturlig samarbeid
• Fratar oppgaver
• Isolerer i sosiale sammenhenger
• Gir mer eller mindre klare hint om at den andre bør slutte
• Truer med oppsigelse
• Seksuell trakassering

 

Konsekvensen av mobbing og trakassering er dårligere psykososialt arbeidsmiljø. Ut fra det som er sagt innledningsvis, er det nødvendig å ha tiltak mot mobbing og trakassering. Det er behov for å forebygge og for å gripe inn når det skjer mobbing og trakassering.

 

4. Konflikter

 

 

Med en negativ konflikt menes en situasjon der en eller flere personer føler seg frustrert, blokkert eller irritert av en eller flere andre i forhold til et eller annet mål.

 

Vanlige grunner til at konflikter oppstår er:

 

• Informasjon: partene har forskjellig informasjon, eller den ene part mottar mangelfull informasjon
• Fortolkning: partene har lik informasjon, men bedømmer og tolker forskjellig
• Kommunikasjon: man legger ulike ting i de samme ordene.
• Roller: uklare roller, for eksempel ved fordeling av ansvar og oppgaver
• Mål: ulike eller uklare mål
• Tenkemåte: ulikhet i måten å nærme seg problemer
• Verdisyn: ulikhet i livssyn, kulturbakgrunn og situasjonsforståelse vil medføre ulike løsningsstrategier

 

Konflikter kan forebygges gjennom utvikling av godt samarbeid og aktiv, tidlig reaksjon på forhold som truer samarbeidsforholdene.

 

Gode samarbeidsforhold kjennetegnes ved:

 

• Likeverdighet og medvirkning
• Aksept og utnytting av ulikhet og uenighet
• Direkte tilbakemelding og åpen kommunikasjon
• Selvstendige, kritiske vurderinger
• Åpne og ærlige uttrykk for følelser
• Lojalitet og respekt for kompetanse og beslutning

 

Samarbeidsforholdene kan trues av:

 

• Dominans og tilbaketrekning
• Utestengning og personifisering
• Unnfallenhet og baksnakking
• Forstillelse og avvisning
• Upålitelighet, opportunisme og "sabotasje"

 

 

5. Konfliktforebyggende tiltak

 

Planer og rutiner for forebyggende tiltak er en viktig forutsetning både for å redusere faren for konflikt og for å minske omfanget av en konflikt som har oppstått. Slike tiltak kan f.eks. være:

 

• Å utvikle en kultur som gir aksept på at uenighet ikke nødvendigvis er en konflikt
• Å skape trygghet og tillit
• Å ha respekt for hverandres arbeidsoppgaver, roller og fagområde
• Å ha klare ansvarsforhold
• Å ha gode rutiner for informasjon
• Å ha handlingsplaner for utviklingsarbeid, personalpolitikk og kompetanseoppbygging,

og årlig evaluering av disse

• Å ha introduksjonssamtaler med nye medarbeidere
• Å ha medarbeidersamtaler med skriftlig referat/avtaler og jevnlige tilbakemeldingsrutiner
• Å ha regelmessige møter der alle tar ansvar for å fremme åpen dialog
• Å jobbe frem en praksis/kultur på at alle klager/uoverensstemmelser blir tatt opp raskt
• Å ha en leder som er synlig og oppsøker miljøene
• Å ha rutiner for vedlikehold og videreutvikling av et godt arbeidsmiljø
• Å ha gjennomdrøftet ulike former for konfliktberedskap
• Å ha systematiske medbestemmelsesmøter

 

 

6. Konflikthandtering

 

I forbindelse med en konflikt er det nødvendig å gjøre en del vurderinger før man evt. går inn i den. En må vurdere strategi ut fra hvordan konflikten synes å være, og ut fra gevinsten ved å gå inn i den og ut fra risikoen ved ikke å gå inn.

 

Det er viktig å få innsikt i hvor alvorlig konflikten er, hvor dypt den stikker og hvor lenge den har pågått. Er det krise eller bare småkrangel? Er det en sak som bør løses i fellesskap, eller hører den kanskje hjemme mellom to personer? Hvor mye tid og krefter bør en legge i arbeidet?

 

 

7. Ulike måter å møte konflikter

 

a) Neglisjering - undertrykking

 

En konflikt bør vel aldri neglisjeres helt, men det kan i en del sammenhenger være klokt å tone ned eller avdramatisere en uenighet.

 

Neglisjering brukes ofte ubevisst fordi den ene parten opplever situasjonen bagatellmessig og ikke ser at den andre parten opplever den som alvorlig og belastende. Denne strategien kan vurderes når konflikten oppleves som irrelevant, der partenes forhold til hverandre ikke er så viktig, og det synes for ressurskrevende å gå inn i den i forhold til hva man kanskje får igjen.

 

Problemet med å neglisjere eller undertrykke en konflikt er at det kan gi grobunn for at en konflikt utvikler seg og får dimensjoner som gjør den uløselig internt.

 

b) Autoritær avgjørelse - tvang

 

I noen tilfeller er det påkrevd med rask handling, eller det ser ut til å være en uløselig interesse- motsetning. Det kan være aktuelt med en autoritær avgjørelse eller tvang. Det vil stort sett være en leder som kan gå inn i en konflikt på den måten i kraft av sin stilling.

 

Karakteristiske trekk ved denne metoden:

- den skaper bitterhet, hat, ønske om hevn og fiendtlig holdning hos den som "taper"

- den skaper medarbeidere som føyer seg/innordner seg på grunn av frykt

- den fører til liten arbeidsinnsats og arbeidsglede

- den fører til at både "vinnere" og støttespillere får det vanskelig i fremtiden

- den er ofte effektiv og gir øyeblikkelig virkning

 

c) Avledning - omgåelse

 

Denne strategien vil vurderes i situasjoner der en tror det er mulig med modning, eller der en er redd for åpne konflikter. Det oppnås harmoni i øyeblikket, men det innebærer en stor fare for tap av kreativitet hos den det gjelder.

Den ene parten vil etter denne metoden:

- velge å gi seg, tape eller la seg overkjøre

- gå trett av forsvarskampen eller kampen for å vinne

- blir nødt til å gi seg før motstander får påført en det "endelige nederlaget"

 

Karakteristiske trekk ved denne metoden:

- den etterlater seg hat, bitterhet, ønske om hevn osv.

- den fører til at noen mister status og respekt

- "vinneren" får stadfestet suksessen sin og dette kan i sin tur føre til at vedkommende også

bruker makt for å vinne ved en senere konflikt

- når "vinneren" forfølger sin "seier" kan det føre til at tidligere støttespillere og nøytrale

snur ryggen til

- skjuler istedenfor å løse, organisasjonen vil bli preget av frustrasjon og mistillit

 

d) Forsoning

 

Denne karakteriseres av at begge parter vinner over konflikten - de negative følelsene og tankene. Den forutsetter erkjennelse og tilgivelse. Men forsoning kan være kortvarig hvis kilden til konflikten ikke er fjernet.

 

e) Kompromiss

 

I denne strategien er det slik at begge parter vinner og taper litt, og man er ikke opptatt av å fordele skyld. Begge parter får noe, ingen vinner eller taper. Målet er å få til en felles beslutning som blir iverksatt og fulgt opp. Det er en krevende strategi som kan ta mye tid. Det er også en viss fare for liksom - løsninger i denne.

 

 

8. Handtering av mobbing og konflikter

 

Formalisering

Med formalisering av en konflikt menes at det skrives formell rapport om saken. Dette innebærer i seg selv opptrapping av konflikten ved at en tar grep som vanskelig kan gjøres om igjen. Følgelig bør formalisering ikke benyttes før en har prøvd å løse konflikten på laveste nivå. Det skal ikke benyttes formelle rapporter uten at de involverte partene på forhånd er gjort kjent med det vil bli gjort. Uformelle rapporter og notater skal makuleres så fort konflikten er løst.

 

Medarbeidere

Når det oppstår konflikter mellom personer, bør de som opplever konflikten tilstrebe å ta problemene opp med den eller de det gjelder, og forsøke å finne løsninger som er akseptable for begge/alle parter. I vanskelige situasjoner kan man rådføre seg med en person i støtteapparatet før man tar saken opp, og eventuelt be en person om å være med i en slik samtale. Man bør imidlertid være oppmerksom på faren for at dette kan bli negativt oppfattet og gjøre saken verre, og bør bare ta med en ekstra person når det er helt nødvendig. Andre personer eller organer skal involveres når det ikke er mulig å finne løsninger på dette plan, og det etter en eller flere av partenes syn er grunn til å forfølge saken.

I konflikter der en av partene er leder, er det naturlig at den svakeste part søker assistanse hos tillitsvalgt eller verneombud.

 

Tillitsvalgte

Tillitsvalgte kan bidra til at konflikter håndteres i en tidlig fase. Tillitsvalgtes oppgave er å assistere parten(e), og sørge for at konflikten håndteres slik at man finner løsninger som best mulig ivaretar både det felles arbeidsmiljøet og de involverte partene. Tillitsvalgte kan bidra med samtaler og råd til medlemmer som enkeltpersoner, og bistå medlemmer i møter med ledelsen eller andre parter i saken. De kan også i noen tilfeller fungere som megler i konflikt­saker, fortrinnsvis når det er konflikt mellom egne medlemmer. Det forutsetter at partene oppfatter tillitsvalgt som nøytral. Det er viktig at tillitsvalgte avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte.

 

Verneombud

Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Verneombudet vil først og fremst ha en sentral rolle i konfliktforebyggende arbeid, men bør også være orientert om konfliktsaker. Dersom arbeidstakere henvender seg til verneombudet i konfliktsaker, skal vedkommende sørge for at saken blir håndtert. Verneombudet kan ha en aktiv rolle i dette arbeidet, men vil vanligvis først og fremst ha en tilsynsfunksjon. Det er viktig at verneombud avklarer sin rolle i den enkelte sak med partene og andre involverte.
Når en av partene i en konflikt er leder kan tillitsvalgte som er bedt om hjelp ta kontakt med hovedtillitsvalgt for å rådføre seg om hvordan man bør ta saken opp. Tilsvarende kan verneombud rådføre seg med hovedverneombud.

 

Ledere

En leder med personalansvar har plikt til å handle når vedkommende får kjennskap til konflikter som involverer medarbeidere ved sin avdeling. I første omgang må lederen gjøre seg kjent med sakens innhold ved å samtale med partene, enten ved individuelle samtaler eller felles møte. Dette bør skje så raskt som mulig, og så uformelt og direkte som situasjonen tillater. Leder kan imidlertid også få kjennskap til en konflikt uten at der er ønsker om at lederen aktivt involverer seg i saken. Dette bør respekteres, men lederen bør holde seg orientert om sakens utvikling. I mange saker vil man finne tilfredsstillende løsninger allerede i første samtale. I en del saker er det behov for flere samtaler med enkelte av partene og/eller fellesmøter for å drøfte problemene og mulige tiltak. Leder kan be en nøytral tredjepart om å ha samtaler med partene for å fremme dialog og løsninger. Tredjepart må være en person som begge/alle partene aksepterer og oppfatter som nøytral, for eksempel en medarbeider, HMS eller bedriftslegen.

 

 

9. Saksgang i konflikter

 

Viktigste holdepunkter:

 

• Prøv å ta opp klager eller stridspunkter direkte med den det gjelder.
• Prøv å løse saken på et tidligst mulig tidspunkt
• Prøv å løse saken på et nærmest mulig nivå
• Unngå rykter, ikke bring saken videre til personer som ikke har noe med saken å gjøre

 

1. Konflikt mellom to kolleger

Dersom det har oppstått en konflikt mellom to (eller flere) kolleger, og de ikke klarer å løse det selv, er det vanlig å trekke inn tillitsvalgte og be om råd fra denne. Det kan også være saker der det vil være like naturlig å konsultere verneombudet.

Når konflikten mellom to kolleger ikke løses, formidles dette gjerne til nærmeste overordnede. Denne bør vurdere om konflikten skal føres opp på et høyere nivå. Da er det leder ved enheten som til vanlig bør trekkes inn. Lederne som ikke har personalansvar bør bare unntaksvis trekkes inn i en konflikt mellom kolleger.

Dersom konflikten ikke løses på dette nivået, bringes den videre til personalsjef og/eller tillitsvalgte. Disse kan også trekkes inn på et tidligere tidspunkt hvis det er ønskelig. På dette nivået kan det være aktuelt å bringe inn en ekstern veileder.

Dette er den vanlige saksgangen, men medlemmer av en tjenestemannsorganisasjon har rett og muligheter til å ta direkte kontakt med tillitsvalgte eller tjenestemannsorganisasjon uten å gå vanlig tjenestevei først.

 

Det bør føres møtebok på alle møter i en slik sak. Ellers brukes rådene for konflikthåndtering.

 

2. Konflikt mellom leder og medarbeider

 

En leder har et større ansvar enn andre medarbeidere til å ta initiativ til å løse en konflikt som er oppstått og bør legge stor innsats i å løse problemene med medarbeideren selv.

Hvis dette ikke går, er det også i en slik konflikt vanlig at den parten som opplever problemet, konsulterer tillitsvalgte som neste skritt. Tillitsvalgte bør da snarest mulig innkalle begge parter skriftlig til møte.

Dersom konflikten går mellom en leder og en medarbeider, følges samme saksgang som i punktet over.

Hvis personalsjefen er part i saken, må direktøren eller en ekstern veileder gå inn som konfliktløser.

 

Det bør føres møtebok på alle nivå, møteboken underskrives av begge parter. Ellers brukes rådene for konflikthåndtering.

 

3. Konflikt mellom en ansatt og student(er)

 

Det kan være en god del klager på undervisningsopplegg o.l. fra studenter uten at det kan kalles en konflikt. Slike klager kan komme til studiekoordinator eller instituttleder. Studentene anbefales å ta slike klager direkte opp med læreren, men den som mottar klagen bør kunne bistå og hjelpe til å løse eventuelle problemer.

Hvis det er klage på læreratferd, eller en klage på undervisningsopplegg har utviklet seg til å bli en konflikt /personalsak, mottar institutt/seksjonsleder klagen og samtaler med den/de som har kommet med klagen. Den bør om mulig utformes skriftlig. Det bør føres møtebok.

Instituttleder informerer læreren umiddelbart om klagen når den er mottatt og ber om en uttalelse fra læreren om hvordan vedkommende oppfatter situasjonen.

Instituttleder innkaller læreren og studenten(e) til møte. Dette er et informasjonsmøte hvor situasjonen klargjøres. Partene kan la seg representere ved sin tillitsvalgte eller ha med seg denne.

Hvis den ene parten i konflikten er en hel klasse, må de være representert ved klassetillitsvalgte/klasserepresentanter.

Hvis studenten eller klasserepresentantene trekker klagen/beskyldningene tilbake, kan saken avsluttes.

Hvis klagen ikke trekkes tilbake, må instituttleder ta initiativ til videre undersøkelse av saken: problemene kartlegges, forslag til løsninger diskuteres og tiltaksplan/avtale med oppfølging vedtas. Rådene ved konflikthåndtering brukes.

Hvis det viser seg at undersøkelsen avdekker at klagen(e) er grunnløs(e), er det viktig at instituttleder skriftlig gir uttrykk for dette overfor læreren.

Hvis undersøkelsen avdekker at det er forhold som må rettes på, må instituttleder sette inn tiltak som f.eks. en veileder utenfra eller fra ledelsen, avtale om kollegaveiledning, organisatorisk endring, advarsel eller lignende. Det kan også i sin ytterste konsekvens bli tale om ordensstraff eller en avslutning av tjenesteforholdet. Da vil saken bli overført til personalsjefen og for vedtak i tilsettingsrådet.

Instituttleder må følge opp saken overfor studentene med orientering, evt. beklagelse e.l.