Kunnskapsledelse

Utarbeidet av Rune Grimnes og Iren Terray på oppdrag fra Knutstadutvalgets arbeidsutvalg. Definisjon av kunnskapsledelse: tilretteleggelsen av system for utvikling, overføring, integrering og praktisk bruk av kunnskap i den hensikt å fremme de varige konkurransemessige fordelene for virksomheter (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

Kunnskap: systematisering og strukturering av informasjon for ett eller flere formål.

Ledelse av kunnskap er viktig, fordi det blir hevdet å være kritisk for å oppnå kontinuerlige konkurransemessige fordeler. Innenfor kunnskapsledelse må man fokusere på hele kunnskapsbasen i det systemet som bedrifter inngår i. Det innebærer en vektlegging ikke bare på den eksplisitte kunnskapen (den som kan overføres til andre som informasjon, for eksempel gjennom bruk av IT), men også den tause, erfaringsbaserte kunnskap (som ikke kan overføres ved for eksempel IT). Videre må man vektlegge både den kunnskapen som er internt i virksomheten, og den kunnskapen som er eksternt, men som inngår i det kunnskapssystemet den er en del av. Det vil si at man må fokusere på andre ledelsefilosofiske grunnlag enn de som er framtredende i industrisamfunnet (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

Hva er det ledelsefilosofiske grunnlaget for kunnskapsledelse?

Vi er i overgangen fra industrisamfunnet til kunnskapssamfunnet (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

Mekanistisk (industris.) => Systemisk (kunnskapss.)Alt kan forklares => Bare delforklaringer er mulige (delsannheter)Framgangsmåten er analyse => Framgangsmåten er ana-syntese(dele opp) (del av en større helhet)Det vi søker er en årsak => Det vi søker er mønster (lineær kausalitet) (sirkulær kausalitet)

I et system har hver del innvirkning på atferden til helheten, og karakteristisk er de egenskapene som helheten har, og som man ikke finner igjen i de enkelte delene. Syntese avdekker forståelse, dvs. hvorfor det fungerer på den måten det gjør. Forklaringen på systematferd vil alltid ligge utenfor selve systemet, i den posisjonen og de relasjoner systemet har i forhold til totalsystemet, f. eks. hvilke relasjoner høgskolen har til samfunnet forøvrig. Systemteoriens styrke ligger i å se sammenhengen mellom virksomhetens visjon/strategi og den daglige driften (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

Hva er de konstituerende elementer for kunnskapsledelse i virksomheter?

Taus kunnskap handler om hvordan enkeltindivider utvikler og bruker kunnskap i en prosess. Virksomheten bygger sine konkurransemessige fordeler på ressurser som det er vanskelig for konkurrentene å imitere, og den må sikre at den har de nødvendige relasjoner til omgivelsene, slik at endringer raskt oppfattes. Konkurrentene forhindres fra å imitere virksomhetens strategier og ressurser når disse strategiene er usynlige eller sosialt komplekse. De usynlige ressursene er i første rekke representert gjennom virksomhetens kunnskapsbase (den tause kunnskapen i særdeleshet), samt gjennom relasjonene internt og til eksterne system. Forståelsen av hvordan taus kunnskap utvikles, overføres og integreres i organisasjonen blir derfor avgjørende. Virksomheter som knytter an mot ulike kunnskapsinstitusjoner og -foretak vil kunne utvikle større innovasjonskapasitet (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

For at innovasjonssystemene (nasjonale og regionale) skal være operative, må følgende betingelser være tilstede:1. Institusjonell variasjonsbredde.2. Stor grad av strukturelle koblinger (formalisert samarbeid) internt i virksomheten og mellom virksomheter og kunnskapsinstitusjoner som sikrer interaksjon og koordinering.3. Eksistensen av kooperativ atferd i de strukturelle koblinger (vilje og godt samarbeid mellom aktørene).

Kunnskap blir den viktigste ressursen og læring den viktigste prosessen. Interaksjonen mellom de ulike aktørene og systemene som har innvirkning på og/eller deltar i innovasjonsprosessen blir den viktigste forutsetning for innovasjon. Utgangspunktet for kunnskapsledelse er alltid vår måte å tenke og handle på, ikke nye teknologiske system, organisasjonsendringer osv?(Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

Kunnskapsinstitusjonen må ta hensyn til tre ting:1. Organisasjonens hensikt2. Hensikten til aktørene i organisasjonen3. Hensikten til det større systemet de er involvert i

De som vet hvor skoen trykker (nærkontakt med kunden, eksempelvis studenter), blir utgangspunktet for informasjonssystem-design, kunnskapsutvikling, kunnskapsoverføring, kunnskapsintegrering, beslutningsprosesser, strategiutvikling osv (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997 ).

LEDELSE AV KUNNSKAPSBEDRIFTER

Lederen skal oppfylle krav fra både omgivelsene, den interne organisasjonen og virksomhetens ulike medarbeidere. Ressursene forsvinner ut av døren hver dag når medarbeideren går hjem. Lederens viktigste oppgave blir å sørge for at de har lyst til å komme tilbake igjen i morgen (Grund, 1999).

Universiteter og høgskoler kjennetegnes av:

• Krevende kunder
• Tilbud av profesjonelle tjenester
• Kultur preget av profesjonsetikk, fagkultur og fagnormer
• Medarbeidere som har høy utdanning med stor profesjonsbevissthet

Kjernegruppen av de ansatte er spesialister som styrer og kontrollerer egen utførelse og egne prestasjoner gjennom organisert respons fra sine kolleger, kunder og toppledere (Grund, 1999).

Kulturkonflikt: mellom fagkulturen som former organisasjonens indre liv, og det politiske administrasjonssystem, byråkrati og politiske kultur som former rammebetingelsene. Kunstnere, overleger, professorer og forskere har liten tro på ledelse. De vil ha stor frihet og tror mer på egne evner enn å innordne seg etter overordnede byråkratiske regler. Lederutfordringen består i å balansere mellom den profesjonsorienterte bedriftskulturen og de organisatoriske økonomiske kravene (Grund, 1999).

Hvordan lede og omstille kunnskapsbedrifter?

Fire krav:- fra kundene om at tjenesten skal ha høy faglig kvalitet - fra politikken- fra administrasjonen- fra profesjonene

Kunnskapsarbeidere føler seg mest forpliktet overfor sitt fag, sine kunder (studenter) og sine fagkolleger (Grund, 1999). Dette gjelder til en viss grad også for faglige ledere. En forsker måles opp mot hva han produserer av faglige artikler (fagakse), og ikke om han leder godt. Det er ønskelig å ha en ledelsesakse i tillegg, som kan ta vare på erfaringene man får gjennom å lede et visst antall år (Lervik, 1999).

God styring av kunnskapsinstitusjoner må bygge på elementer fra tre områder:

De institusjonelle:Definere grenser for hva slags ansvar ulike etater (f. eks. Høgskolen i Oslo) skal haDefinere realistiske politiske rammer og målKontrakter for hva samfunnet kan forlange

De markedsmessige:Markedssignalene og de økonomiske belønningsmekanismene definerer rammebetingelseneInntekter knyttet til antallet studenterKrav om at man kan kostnadsberegne ulike tjenester, noe som ofte er vanskelig

De profesjonelle:Mobilisering gjennom kollegiale nettverkSiden fagfolk har forutsetning for å forstå virksomheten, må de stimuleres til å ta og få eget ansvar.Ledere må ha faglig autoritet, for nødvendig koordinering og samordning mellom mange sterke personer. Kunnskapsinstitusjoner trenger ledere som forstår virksomheten og deres rammebetingelser, og som kan inspirere de mennesker som skal ledes (Bleiklie, 1997).

Ledelse av universitet og høgskoler

To hovedoppgaver: undervisning og forskning

De høye kompetansekravene og den vidtdrevne spesialiseringen begrenser muligheten for å overføre vitenskapelige ressurser mellom ulike fagfelt. Forskning ved universitet og høgskoler kan best beskrives som et stort antall mer eller mindre uavhengige produksjonskjeder (f. eks. et fagfelt). Den avhengighet som eksisterer, er som oftest mer faglig vertikal enn horisontal (Grund, 1999). Institusjonell suksess er langt fra noen nødvendig betingelse for at den enkelte forsker eller faggruppe skal lykkes i sitt arbeid. Derved er også ledelsens incentiv for å gripe inn i det daglige arbeidet mindre enn i produksjonsprosesser hvor det er sterk avhengighet mellom ulike gruppers innsats (Grund, 1999).

Marked versus fri forskning: De bevilgende myndigheter ønsker sterkere grad av inntjening, blant annet gjennom større enheter med oppbygging av felles administrasjon, oppjustering og spesialisering av administrative funksjoner. Handelshøyskoler og tekniske fagmiljøer har i større grad enn humanistiske og samfunnsvitenskapelige miljøer tatt opp i seg normer og verdier fra næringslivet, og har dermed også hatt lettere for å møte den økende etterspørselen etter etter- og videreutdanning. På universitet og høyskoler er det motstand blant deler av ansatte som hevder at produksjonsfiksering bryter med den akademiske friheten, og at forskning ikke lar seg målstyre (Grund, 1999).

Faglig frihet versus kontroll over ressursene: Universitet og høyskoler må finne fram til hvordan de best kan balansere mellom akademikeres behov for individuell faglig frihet og virksomhet og virksomhetens behov for koordinering og samarbeid på tvers av sterke enkeltpersoner og fagmiljøer. En samordning og koordinering i større arbeidslag og team (f. eks. prosjektorganisering), er blant annet viktig om høyskoler skal tilpasse seg de endringer som skjer på etter- og videreutdanningsmarkedet og i systemet for finansiering og forskning. Dette innebærer sterkere krav om at prosjekter må ha faglig kvalitet og være innholdsmessige relevante. Høgskoler må bli mer fleksible og mindre faglig arrogante overfor arbeidslivets behov (Grund, 1999).

Sentralisering versus desentralisering: På den ene siden ønsket om delegering av beslutningsansvar, få begrensninger i forhold til statlig styring og beslutninger så nær kunden som mulig. På den andre siden nødvendigheten av å ha et sterkt lederskap med incentivsystemer og tett kontroll av prestasjoner på alle nivåer for å sikre at organisasjoner fungerer etterrettelig og så effektivt som ressursene tillater (Bleiklie, 1997).

Implikasjoner av dette (Bleiklie, 1997):1. Styring og makt skilles begrepsmessig fra forestillingen om faglig kompetanse. Alle "berørte" grupper har rett til å påvirke høgskolens disposisjoner, inkludert vitenskapelig personale, og alle blir sett på som prinsipielt likestilte interessegrupper..2. Lederfunksjoner og administrative strukturer blir styrket, både når det gjelder omfang, de administrativt ansattes formelle kvalifikasjoner og når det gjelder deres beslutningsmyndighet. Det administrative systemet tar over mer ansvar ikke bare for daglige rutinepregede gjøremål, men også for strategisk planlegging og budsjettering samt det voksende apparatet for prestasjonsmåling og resultatrapportering.3. Akademiske prestasjoner blir omdefinert fra en vektlegging av deres "iboende kvalitet" til en sterkere vekt på målbare kvantitative størrelser, kvalitetsvurderingene forutsettes innbakt i de prestasjonsmålene som anvendes. Det forutsettes ikke nødvendigvis faglig kompetanse for å vurdere alle typer faglige prestasjoner, siden prestasjonsmål som f.eks. antall uteksaminerte kandidater, laudable kandidater, utgitte bøker og artikler publiserte i internasjonale tidsskrift, gir enkel standardisert informasjon, og er lett tilgjengelig for overordnet kontroll.

Fire idealkrav til ledelse for en rektor (Bleiklie, 1997):

Tjenestemannen - dvs. ledelse basert på lojalitet:Iverksetter av offentlig politikkLojalitet mot statlig politikkProduksjon av velegnede kandidater til topp-posisjoner i forvaltningen og til profesjonene

Lærerstolautoriteten - dvs. ledelse basert på faglig autoritet:Kulturinstitusjon hvis fremste oppgave er å drive vitenskapelig virksomhet basert på fri forskning og undervisningHierarkisk og autonom organisasjonForventning om vitenskapelig kvalitetI dag er ofte fagfeltene for omfattende til at en person kan representere hele feltet

Den faglige koordinatoren - dvs. ledelse basert på faglige fellesbehov:Medlem av et egalitært og autonomt disiplinfellesskapAnsvar for at undervisning og forskning innen disiplinen holder kvalitetsmessige målOvertatt for den faglige autoritetenInteressepolitikerenMest mulig penger til felles hushold og ellers ikke blande seg inn

Bedriftslederen - dvs. ledelse basert på effektivitetProduksjon av undervisnings- og forskningstjenesterKvalitet og kvalitetssikringBrukergrupper med behov - studenter, lærere, administrative og arbeidsgivere for fremtidige kandidater (Bleiklie, 1997)Ledere ansatt på åremål som skal ha ansvar for både faglige og administrative oppgaver, vil møte disse idealkravene. Utfordringen blir å balansere disse kravene opp mot hverandre.

Dilemmaer om hvordan høyere utdanningsinstitusjoner skal ledes framover

1. Skillet mellom bedriftsledere og forvaltningsledere har blitt mer utydelig - har blitt to sider av samme sak. Dette skaper spenninger latent i lederrollen, knyttet til lederansvarets omfang og nivået for ledelsesutøvelse:- regelorientert lederrolle knyttet til kontroll av et begrenset sett av rammebetingelser, brytes mot en aktivistisk lederrolle knyttet til arbeidet med effektivitets- og kvalitetsforbedring.- desentralisering, slik at mest mulig lederansvar skal utøves så langt nede i organisasjonen som mulig, versus overordnet styring på forskning og undervisning - makten til å sanksjonere er like sentralisert som før (Bleiklie, 1997).2. Forholdet mellom administrativ ledelse og faglig ledelse er i ferd med å endres. Administrative har over tid fått sterkere innflytelse på bekostning av fagmiljøene. Dette begrunnes gjerne med at antallet administrativt ansatte har økt mer enn tallet på vitenskapelig ansatte. Denne påstanden er diskutabel. Hovedproblemet er imidlertid at den leder oppmerksomheten bort fra den viktigste endringen i denne sammenheng, som er omleggingen av den administrative virksomheten fra å ivareta støttefunksjoner for det vitenskapelige personalet, til å legge vekt på utrednings- og planleggingsvirksomhet. En annen grunn er flere høyt utdannede administrativt ansatte (Bleiklie, 1997).En mer pågående og aktiv administrasjon kan tas til inntekt for at universitetet- og høyskolesektoren er i ferd med å "byråkratiseres". Samtidig har administrasjonen endret karakter og er i ferd med å akademiseres. Det at det er større grad av statuslikhet mellom administrasjon og faglig personale innenfor to ulike stillingshierarkier, med delvis overlappende ansvar og uklare autoritetsforhold, tilsier at forholdene er lagt vel til rette for konflikter innen og mellom ulike typer av lederroller (Bleiklie, 1997).3. Faglig ledelse er preget av to ulike typer forpliktelserelasjoner - til institusjonen på den ene side og til fagdisiplinen på den andre siden. Dette er i ferd med å endres. Spørsmål knyttet til undervisning har vært institusjonelt forankret. Ledelse i den sammenheng har bestått i å sørge for at visse undervisningsbehov har blitt dekket. Forskning på den andre siden har vært noe de vitenskapelige ansatte har gjort som medlem av en akademisk disiplin. (Bleiklie, 1997).De ulike idealene gjør seg gjeldende med større eller mindre kraft til ulike tider. Endringsperioder er gjerne preget ikke bare av at nye verdier introduseres, men også av at rangordningen mellom etablerte verdier endres. Utviklingen går i retning av kunnskapsbedrift med effektivitet, konsumorientering og personalledelse som viktige funksjoner.

Litteraturliste

Bleiklie, Ivar (1997). Fra kulturinstitusjon til kunnskapsbedrift - om ledelse ved universitetene. I Byrkjeflot, Haldor. Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.Grund, Jan (1999) Ledelse av kunnskapsbedrifter. I Friedman, Ken & Olaisen, Johan (red.). Underveis til fremtiden: kunnskapsledelse i teori og praksis: Bergen: Fagbokforlaget.Johannessen, Jon Arild, Olaisen, Johan & Olsen, Bjørn (1997) Kunnskapsledelse: Fra industrisamfunnet til kunnskapssamfunnet. I Friedman, Ken & Olaisen, Johan (red.). Underveis til fremtiden: kunnskapsledelse i teori og praksis: Bergen: Fagbokforlaget.Lervik, Jan O. (1999). Rapport fra Statskonsult.