Kompetanseledelse

Utarbeidet av Rune Grimnes og Iren Terray på oppdrag fra Knutstadutvalgets arbeidsutvalg. Fritt etter : Von Krogh, Ichijo og Nonaka. (2001). Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner. Georg von Krogh, Kazuo Ichijo og Ikujiro Nonaka. Oslo, NKS-forlaget.

På norsk oversettes knowledge management ofte til kunnskapsforvaltning, kunnskapsstyring, kunnskapsledelse, kunnskaping, kompetanseledelse, kompetansestyring osv. Internasjonalt er faget i rivende utvikling. Det engelske ordet "knowledge" har en betydning som mistes når det oversettes til "kunnskap", - siden det også bærer i seg et element av ferdigheter, mao vil vår definisjon av "kompetanse" (kunnskap, ferdigheter, evner) være mer dekkende, og de fremste fagmiljøene i Norge velger etter hvert å omtale fagfeltet sitt for kompetanseledelse på norsk og knowledge management på engelsk (bl.a. Odd Nordhaug, BI: Institutt for kompetanseledelse etc).

Det kan synes som om kunnskap ikke kan organiseres og ledes på en effektiv måte - men hemmeligheten er å sette organisasjon og ledelse inn i et kunnskapsperspektiv fremfor å sette kunnskap inn i et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv. Hele fagfeltet beveger seg i samme retning - og understreker betydningen av kunnskapsfellesskap, relasjoner, kultur og ledelse. På lederfeltet innebærer dette en overgang fra styring og kontroll til coaching. Å lede kunnskapsorganisasjoner krever mot og vilje, mot til å gi fra seg styring og kontroll, og vilje til å stille spørsmål ved om ikke løsninger blir bedre dersom medarbeidernes potensial slippes løs.

Boka snakker om å skape kunnskap, dvs. summen av alle de aktivitetene i en organisasjon som påvirker kunnskapsutvikling på en positiv måte. Kunnskapsarbeidere kan ikke tvinges til kreativitet eller informasjonsutveksling. Tradisjonelle systemer for kompensasjon og belønning innenfor hierarkiske organisasjoner virker heller ikke tilstrekkelig motiverende til at ansatte utvikler de solide relasjonene som trengs for vedvarende kunnskapsutvikling.

Kunnskap befinner seg ofte i sansene til den som har den, og begrepet tilskrives mening gjennom måten det blir brukt på (Wittgenstein 1958). I tillegg til den "vanlige" definisjonen av hhv eksplisitt (som kan nedtegnes og lett overføres til andre) og taus (som er vanskeligere å dele) kunnskap, opererer boka med kunnskap som berettiget og sann overbevisning. Et individ rettferdiggjør sannhetsgehalten i sin overbevisning med utgangspunkt i sine observasjoner av verden. Disse observasjonene hviler på et unikt perspektiv, en personlig følsomhet og individuell erfaring.

Definert slik blir kunnskap snarere en konstruksjon av virkeligheten enn noe som er sant i abstrakt eller universell betydning. Den kan involvere følelser og oppfatninger som man ikke en gang er klar over at man har. Kunnskapsutvikling er ikke bare en opphoping av fakta, men en enestående menneskelig prosess som ikke kan reduseres og som det er vanskelig å gjenta. Å erkjenne verdien i taus kunnskap og å utvikle noen idéer om hvordan den kan utnyttes, er en kjerneutfordring i en virksomhet som er avhengig av kunnskapsutvikling.

Den kunnskapsutviklende prosessenÅ skape kunnskap i organisasjoner kan beskrives i en prosess bestående av 5 kunnskapsutviklende skritt:1) dele den tause kunnskapen (utveksling av erfaring og ekspertise gjennom mentorordninger, team, direkte observasjon, imitasjon, eksperimentering og sammenligning, felles utøvelse etc.)2) utvikle begreper/konsepter (gjøre den tause kunnskapen eksplisitt gjennom språkbruk, utviklingen av nye produkt, rutiner, metoder, tjenester etc.)3) rettferdiggjøre begreper/konsepter (evaluering, forankring, legitimering)4) utforme prototyper (vise fram "produktet" til flere)5) forsterke kunnskapen og gjøre den tverrfagligResultatet etter steg 1-4 kan gi to utfall: nytt produkt/tjenestetilbud eller rå kunnskap - til læring for / bakgrunn for andre nye prosesser.

Å skape kunnskap omfatter både bevisste, overlagte handlinger (slike som kan planlegges og styres av ledelsen) og slike som vokser fram "av seg selv" (de ikke-intenderte konsekvensene av overlagte handlinger eller det man oppdager etter at en spesiell aktivitet har bidratt til å fremme kunnskapsutvikling).

Fordi prosessen som går ut på å utvikle kunnskap er så skjør, må den understøttes av mange aktiviteter som hjelper den videre til tross for alle hindringene, mao effektiv kunnskapsutvikling er avhengig av en

Kunnskapshjelpende kontekstBoka skisserer fem kunnskapshjelpere: 1) formulere en kunnskapsvisjon (raison d'être for forbedringsstrategi, strukturert tilnærming til hva virksomheten/enheten trenger å vite, ikke hva den må vite, gi substans til strategien => mentalt kart over a) den verden vi lever i b) den verden vi burde leve i c) den kunnskapen vi bør lete opp og skape)2) få i gang & lede samtaler (individuell, taus kunnskap deles og utvikles sammen med andre => oppmuntre aktivt, utvikle etikette for samtalene, redigere samtalene, oppmuntre til nyskapende språk)3) mobilisere kunnskapsaktivister (katalysator, koordinator av initiativ for kunnskapsutviklingen. Kan være en leder, men ikke nødvendigvis)4) skape/utforme den riktige konteksten (organisasjonsstrukturer som utvikler solide relasjoner og effektivt samarbeid => som bidrar til å forsterke interaksjonen mellom taus og eksplisitt kunnskap på tvers av mange forskjellige grenser + møteplasser, støttesystemer, omrokkeringer etc.)5) gjøre den lokale kunnskapen global (tett forbundet med punkt 5 over)

Motkrefter i kunnskapsorganisasjoner: --------------------------utdypes senere· individuelle barrierer -> dårlig tilpasning, trusler mot selvbildet· organisatoriske -> manglende felles språk, organisasjonsfortellinger & myter, prosedyrer, bedriftsparadigmer (strategisk mål, visjon, overordnede oppgave, kjerneverdier)

Fallgruver innen knowledge management (km)/kompetanseledelse (kl):1) oppfatning om at km/kl bygger på informasjon som det er lett å påvise og som enkelt lar seg kvantivfisere (det er i mange sammenhenger satt likhetstegn mellom kunnskap og informasjon)2) Km/kl handler om å produsere verktøy (verktøy og metoder får spille en for dominerende rolle)3) Km/kl er avhengig av/hviler på kunnskapslederen (definert som den som formulerer virksomhetens kunnskapsvisjon, utvikler systemer for kunnskapsstyring, utformer kompensasjonssystemer, implementerer plattformer for informasjonsteknologi som skal hjelpe til med på bygge "kunnskapsnettverk" - avhengig av at intellektuell kapital kartlegges, er ressurstildeler, analytikere og kontrollører)

Hvordan unngå fallgruvene:Premiss 1: Kunnskap er begrunnet, sann oppfatning, individuell og sosial, taus og eksplisittPremiss 2: Kunnskap avhenger av det perspektiv du har (skape rom for mange perspektiver samtidig, selv i de tilfellene hvor måleverktøy kan hjelpe til med å definere hva slags kunnskap som er relevant for virksomheten)Premiss 3: Kunnskapsutvikling er et håndverk, ikke en vitenskap (kunnskapsaktivister og mikrosamfunn tar del i kunnskapsutviklingen, det er ikke et ansvar som påhviler en person i ledelsen)

Omsorg i organisasjonenHvorfor er kunnskapshjelpende kontekst så viktig?

Organisasjonsmedlemmer som skal dele og utveksle personlig kunnskap, må kunne stole på hverandre og være åpne for hverandres idéer. Konstruktive og støttende relasjoner gjør det lettere for folk å dele sin forståelse for et fenomen med andre. I en kultur preget av gjensidig tillit kan man lettere diskutere tvil og bekymringer. Kilden til kunnskapsutvikling i en virksomhet ligger i mikrosamfunnene, og de trenger et slikt miljø for å kunne utvikles og organisere seg. Privatisering av kunnskap er et grunnleggende problem i moderne organisasjoner, og er den direkte årsaken til at begrepet omsorg er så viktig og relevant for moderne organisasjoner

Definisjon av omsorg sett i relasjon til kunnskapsutvikling i organisasjoner: gjensidig tillit, aktiv empati, adgang til hjelp, pågangsmot, ingen fordømmelse.