HVE-forum

[jos]

Styret for HVE skal 27. februar avgjøre rekruttering av avdelingsledelse:

Skal vi ha enhetlig eller delt ledelse på avdelingsnivå?
Skal vi ha valgt eller tilsatt dekan?

Håpet er at dette forum skal bli arena for en god diskusjon av alternatifene.

Grunnlagsnotat fra direktøren er lagt ut på http://www.hive.no/modell/Avdelingsledelse.html


Vel møtt på HVE forum

jon Olav Skålid
informasjonsleder

[oju]

Jeg mener vi bør ha en valgt dekan!

Det finnes mange grunner til dette. Jeg velger å legge vekt på selve den akademiske tanken som blant annet von Humboldt kom med.

Universitetet i Oslo ble grunnlagt i 1811. Et viktig forbilde var Humboldt-universitetet i Berlin. Begge universitetene ble tuftet på den humboldtske idé om at forskning og læring hører sammen og at studentene skal preges av et humanistisk dannelsesideal. (Dette idealet har forsvunnet litt i vår tid preget av markedstenkning)

Hva har en liten høgskole i Vestfold med dette å gjøre?

Vel, vi kaller oss jo "University College" og dekan er primært en faglig leder og ikke en administrativ leder.

Med faglig ledelse menes selvsagt ledelse av faglig virksomhet. Det er mange former for "faglig" virksomhet ved en høgskole. De vanligste formene er :
forskning,
undervisning,
forskningsformidling
og faglig basert tjenesteyting.

I denne sammenheng vil ledelse være å legge forholdene best mulig til rette for at enheten skal nå sine faglige mål. I dagens organisatoriske struktur er den faglige leder en person med basis i en vitenskapelig stilling.

En administrativ leder behøver ikke ha de ovennevte kunnskapene, derimot bør han være dyktig innen sitt eget fag - administrasjon og ledelse. Begge typer ledelse er nødvendig, både faglig (dekan) og administrativ (kontorsjef el.). Den administrative tilsetter man, den faglige velges!

mvh

Ole J.

[gs]

Jeg mener at vi foreløpig bør holde på ordningene som eksisterer i dag - valgt dekan- av følgende grunner:
- Endringer som berører personal og organisering i en virksomhet skaper mye ”støy” og usikkerhet i organisasjonen. En slik prosess bør derfor utredes på best mulig måte, blant annet ved å innhente informasjon og erfaringer fra andre tilsvarende virksomheter. Jeg kan ikke se at dette er ivaretatt i denne sammenhengen. Det går for fort! Rektor gir heller ikke i sitt innlegg et godt svar på dette hastverket , men sier bare ”det er et helt nødvendig grep å gjøre nå”. Hvorfor?

- Dårlig ”timing”. Høgskolen skal i 2009 være samlokalisert på Bakkenteigen. Vil det ikke da være naturlig å se dette i sammenheng med eventuelt ”ny organisering”. Dersom en tilsetter 5 nye dekaner i 2007 og vil endre strukturen på nytt i 2009, vil det bli en ny runde med usikkerhet.

- Friske, motiverende og uredde dekaner. Jeg velger å ta med disse tre beskrivelsene fra rektors beskrivelse av dekanene. Slike dekaner tror jeg er et gode for Høgskolen. Så blir det opp til rektor og dekanene i fellesskap å ta de viktige diskusjonene, og deretter fremstå som en samlende ledelse. Dette må og være mulig å få til med valgte dekaner.

- Ellers kjenner jeg ikke helt igjen beskrivelsen av Høgskolen anno 2002 – ”en kjedelig liten Høgskole på landet”. Jeg har vært ansatt ved Høgskolen siden 1992 og har vært stolt av en arbeidsplass med mye kompetanse, pågangsmot og evne til å tenke nytt.

Hold på dagens ordning foreløpig.
mvh

Geir S

[oju]

Jeg er enig med Geir S i det han sier om ikke å kjenne seg igjen i rektors beskrivelse. Smak litt på hva rektor sier i sitt notat:

[jm]

NOTAT

OM LEDELSE, STYRING OG DEKANER

Av Jan Mehlum, førsteamanuensis SA, styremedlem

Først noen generelle betraktninger om ledelse. I det store og det hele er det mye som tyder på at fenomenet er overvurdert. Det betyr imidlertid ikke at slike aktiviteter er uvesentlige, men derimot at mange organisasjoner – særlig de som kjennetegnes av høykompetanse – vil tåle mange former for ledelse, også varianter som er uegnete, usynlige eller irrelevante. Med hovedforankring i kompetanse og motivasjon fortsetter organisasjonen gjennom sine medlemmer sin vei mot det ukjente. Retningen er mer avhengig av rammebetingelser enn av indre toppbeslutninger – en problematisk erkjennelse for lederskap forankret i teorier om strategisk krigføring. Dette forhindrer ikke at det noen ganger må treffes sentrale beslutninger om viktige veivalg. Men også disse må forankres i organisasjonen for å få endringskraft.

HVE som organisasjon kan sannsynligvis leve, og til og med godt, med ulike typer rekrutteringsformer for dekanene (og dermed også med ulike typer dekaner). Men det er selvsagt ikke klokt å velge en variant som på forutsigbart vis vil forårsake unødig støy, ressursbruk og svekking av motivasjon. Problemet er det at det ikke finnes noen helt opplagt løsning. De to metodene som er mest nærliggende, har begge sine fordeler og ulemper:

1. Åpen utlysing, fast eller åremål som valgperioden
2. Internt valg for en 4-års periode etter nåværende modell, eventuelt med åpning for ekstern rekruttering med forutsetninger som for rektorvalget.

Det at den fysiske fusjonen skal foregå midt i valgperioden problematiserer situasjonen ytterligere. Siden en reorganisering av avdelingsstrukturen ikke bør utelukkes, kan dette innebære nye systemer fra høsten 2009. Muligens kan denne utfordringen møtes ved å legge inn en klausul om at valget (eller ansettelsen) skal revurderes ved fusjonsgjennomføring.

Et annet nærliggende spørsmål, som klart har sammenheng med rekrutteringsprinsippet for dekaner, er den interne maktfordeling på avdelingene: Hel ledelse som nå, eller delt som før?
Ingen av disse alternativene representerer utelukkende fordeler. Men enkelte argumenter mot faglig valgte ledere vil ved en slik løsning få klart mindre tyngde; kravene til de valgte lederes kompetanse og motivasjon på områder som økonomi, administrasjon og personalutvikling vil bli mindre ved overføring av deler av dette til ansatte kontorsjefer. Disse vil på den måten også få et ryddigere forhold til den sentrale administrative ledelsen. Utfordringene ligger særlig på krav til grenseoppganger og samarbeidsvilje. Men dette har vist seg å kunne virke.

Siden hovedpoenget i denne argumentasjonen dreier seg om alternativ (1) eller (2), vil jeg her forsøke å gjøre rede for ulike konsekvenser av dette valget. Men også de andre forhold som her er pekt på må i praksis trekkes inn i vurderingene.

Når slike alternativ skal vurderes er det atskillige skjær i sjøen. Her vil jeg peke på to:

(a) Bruk av scenarier som representerer henholdsvis worst-case eller best-case
(b) Bruk av synsing, ikke kunnskap som vurderingsgrunnlag

Gjennom åpen utlysing kan man i prinsippet bruke det argument at organisasjonen får mulighet til å skaffe seg den beste kandidat, uavhengig av hvor denne skulle befinne seg. Men alle må jo ved nærmere ettertanke forstå at et slikt argument er svært urealistisk. I praksis finnes det her en uendelighet av begrensinger. Det handler om kunnskap, tilgjengelighet, lønn og praktiske forhold, alt fra ektefelles arbeidssituasjon til klima. I tillegg kommer problemene i utsilingsprosessen, der utfallet, for å uttrykke det forsiktig, ikke alltid er optimalt. Til slutt blir organisasjonen ofte sittende igjen med et temmelig begrenset, ofte smalt utvalg, som ikke i det hele tatt matcher ideen om det uendelige rom av egnede kandidater. Best-case scenariet er en ren illusjon. Selv en forsiktig satisfiering er vanskelig nok å oppnå. Worst-case scenariet ligger ofte nærmere enn det man i utgangspunktet antar.

På samme måte kan det argumenteres mot ideen om at rekruttering gjennom valg innenfor et høyst begrenset univers av eksisterende fagpersonale nødvendigvis gir kandidater med høy legitimitet, relevant kompetanse og riktig motivasjon. Og også fagpersonalet har egne agendaer som ikke alltid samstemmer med organisasjonens interesser. Men med mindre kandidatene gjennomgår en personlighetsforstyrrelse gjennom rekrutteringsprosessen, vil organisasjonen ha svært gode muligheter til å unngå å havne i en worst-case situasjon.

Bruk av synsing som vurderingsgrunnlag er av lett forståelige grunner utbredt. Siden vi alle har våre personlige erfaringer med organisasjoner og lederskap, mener vi også alle noe om fenomenet. Med den største selvfølgelighet definerer vi godt versus dårlig lederskap og gode og dårlige organisasjoner, ofte ut fra en blanding av synsing, personlige erfaringer og overfladisk kunnskap, en kombinasjon som bare unntaksvis gir holdbare konklusjoner.

Uten her å kunne gå i detalj om slik kunnskap, kan det i hvert fall fastslås at det ikke på noen måte er gitt at åpen rekruttering gjennom ordinær ansettelse til faglige lederstillinger i akademiske institusjoner nødvendigvis gir ”bedre” kandidater og ”bedre” måloppfyllelse for organisasjonen. Men heller ikke det motsatte lar seg direkte bevise, selv om mye tyder på det.

Det er flere forutsetning for at valgte fagansatte skal kunne fungere godt som dekaner. Posisjonen bør utvikles slik at den fylles med interessant innhold, gir muligheter for faglig oppdatering, har en merkbar økonomisk uttelling og har gode støttefunksjoner. Dersom disse forholdene i rimelig grad er til stede, vil posisjonens status og attraktivitet også øke over tid.

Det kanskje tyngste argumentet for valgte faglige ledere ligger i kriterieproblemet. Ved åpent rekrutterte ansatte dekaner vil man i praksis – noe som erfaring fra andre institusjoner med all tydelighet har vist – i overveiende grad få kandidater med hovedtyngden av sin kompetanse på økonomisk-administrative forhold. Legitimitetsproblemet kan lett bli tungt. På dette feltet vet vi at høykompetansepersonalets motivasjon av mange grunner i det vesentlige springer ut av andre forhold enn den klassiske ledelseslogikk; vil du ikke, så skal du.

I denne debatten om ledelsesformer er den nødvendig å påpeke at dette ikke primært dreier seg om et demokratispørsmål. Det bør ikke argumenteres med at en fortsatt ordning med valgte dekaner er mer ”demokratisk” enn et system med dekaner ansatt på ”vanlige” vilkår. Hovedpoenget i en slik diskusjon bør primært dreie seg om spørsmålet om hvilket system som gir best måloppfyllelse, alle forhold tatt i betraktning. For det er ikke slik at valget her står mellom lav eller høy økonomisk rasjonalitet versus høy eller lav demokratiprofil.

For høykompetanseorganisasjoner som HVE er det mye som tyder på at valgte ledere – gitt fornuftige forutsetninger – vil gi minst like høy, antakelig høyere økonomisk rasjonalitet med en sikker bedre demokratiprofil. For en institusjon som HVE er det grunn til å forutsette sammenheng mellom rasjonalitet og demokrati – ikke motsetning, gitt de rette forutsetninger.

Så til rektor Halvor Austenås innlegg. På mange måter er diskusjonen her en uvanlig sterk samling med argumenter for en fortsatt valgt faglig ledelse. Eksplisitt blir prosessen og resultatene fra en periode med stor innsats og kreative løsninger høyt verdsatt, og det sies rett ut at ”den faglige ledelsen ved en høgskole skal være valgt.” Det er ikke helt enkelt å se hvorfor dette argumentet bare kan brukes ved vurdering av toppledelse, ikke avdelingsledelse. Det er åpenbart et poeng at høgskolen nå står overfor betydelige utfordringer også på det økonomiske området, noe som på mange måter kan sies ytterligere å styrke behovet for økt innsats, enda bedre faglig utvikling og fortsatt fokus på kreative løsninger. Nettopp derfor må det anvendes organisatoriske og lederskapsmessige løsninger som stimulerer disse forholdene.

Konklusjon
Å gå for en løsning med fortsatt valgte dekaner, kombinert med reetablering av delt ledelse på avdelingsnivå, samt en åpning for revurdering av så vel organisasjonsstruktur som ledere før gjennomføring av fusjonen i nybygg høsten 2009 virker som en lite risikofylt løsning med forutsigbare fordeler og relativt få ulemper. Den ideelle organisasjonsstruktur finnes nok ikke.


HVE/22/1/2007/Jan Mehlum

[tej]

Kommentar fra Tor E. Jensen ved Maritim Avdeling
I. Høgskoledirektørens notat.
- Det er positivt at notatet er formulert i et klart og orienterende språk. Notatets poengtering av at hensikten er å skape debatt før man fatter en beslutning er også forbilledlig.
- På den annen side kan en ren deskriptiv fremleggelse av alternativer bidra til å forenkle fremfor å opplyse: Dersom høgskolens struktur for ledelse på avdelingsnivå skal underlegges en reell debatt bør alternativene analyseres langt bredere enn kun å peke på pro et contra for så å la debattantene etter fattig evne selv stå for analysen...
- Hva mener egentlig høgskoledirektøren selv om de ulike modellene og har han ett alternativ han foretrekker fremfor de øvrige?
- Jeg forstår at en grunn til å forholde seg nøytral er at direktøren skal fungere uavhengig av den beslutning som fattes. Jeg er likevel av den oppfatning at vi i debatten som skal lede frem til en god ledelsesstruktur kan ha behov for synspunkter tuftet nettopp på den kompetanse høgskoledirektøren besitter.

II. Rektors notat
- Her får vi vår fremste tillitsmanns synspunkter på hvorfor det er nødvendig å endre ledelsesstrukturen på avdelingsnivå. Det er viktig for alle ansatte at rektor gir uttrykk for hva han mener. Her er noen av de spørsmål jeg stiller meg etter å ha lest notatet:
- Hva mener rektor det skal bety "å tale med samme tunge når beslutninger skal realiseres?"
- Det første jeg tenker er at dagens avdelingsledelse er direkte illojal mot rektors og styrets lovlig fattede beslutninger. Men jeg kan ikke tro at det står så dårlig til?
- Rektor begrunner sitt utsagn med at "I flere av de evalueringsrapporter og eksterne tilbakemeldinger Høgskolen i Vestfold dokumenteres det at dette er en sentral utfordring". For meg er det nytt at det finnes rapporter som fastslår kausalitet mellom dagens struktur for avdelingsledelse og de økonomiske utfordringer høgskolen har. Hvilke rapporter og hvor i rapportene?
- Det viktigste spørsmålet blir for meg blir hvilke organisasjonsteoretiske analyser rektor iverksatte før han kom frem til at en endring fra valgt til ansatt dekan "er et helt nødvendig grep å gjøre nå".
- Dersom vi skal kunne evaluere saklig og grundig hvilket alternativ høgskolen er best tjent med må vi kunne forlange en faglig forsvarlig gjennomgang før en ny struktur vedtas. I så henseende er rektors notat ikke egnet til å overbevise!

III. OM FORDELER og ULEMPER MED VALGT / ANSATT DEKAN-
Legitimitetssynspunktet.
Dette står sterkt i den akademiske tradisjon. Faglig dyktighet kombinert med gode egenskaper som empati og menneskekunnskap inngir tillit: Dette inspirerer medarbeiderne til innsats innen undervisning og FOU!
- Forutsetningen for at legitimitetssynspunktet skal fungere er at man over tid har maktet å ansette dyktige fagfolk.
- Faglig fokus: Hovedutfordringen er hvordan få en kunnskapsorganisasjon til å fungere best mulig. Her kan vi bygge på organisasjonsteori og forskning. Hva er det som gjør at noen organisasjoner fungerer bedre enn andre og hva vil fungere optimalt i en kreativ organisasjon som vår?
- Manglende "høgskolelhelhet" ved valgt avdelingsleder
Det sentrale ved en høgskole er undervisning og FOU. I valget mellom "høgskolehelhet" og avdelingssuksess foretrekker jeg det siste. Nå vil neppe en struktur med valgt avdelingsledelse bety en slik polarisering mellom to onder. I den grad dagens modell er for lite samlende kan dette forbedres gjennom å skape en felles kultur på tvers av avdelingene. I en slik kultur vil vår felles administrasjon med rektor og direktør i spissen trekke lasset sammen med avdelingene. det handler etter mitt syn mer om vilje og personer enn struktur. Felles kultur og "høgskolehelhet" får man jo ikke ved struktur eller ansettelse alene!
- Ulempen er at dette tar tid. Svaret er at det tar tid å bli god, og det er vel ikke slik at vi ikke har den tiden det tar å bli god?
- Valg gir begrenset mulighet til å fastsette kvalifikasjonskrav til formell og reell lederkompetanse
- Hva ligger i formell lederkompetanse? Jeg velger å definere dette som ledelsesfag på masternivå av typen økonomi/administrasjonsstyring, personalforvaltning m.fl. Hvordan står det egentlig til hva slik kompetanse angår ved HVE? Jeg savner en analyse av dette ned vektlegging av betydningen for høgskolen. Mitt inntrykk er at formell lederkompetanse ikke har vært tillagt avgjørende vekt.
- Reell lederkompetanse, definert som erfaring og personlige egenskaper
Jeg vil tro dette har vært tillagt stor betydning på avdelingsnivå, og endring av struktur vil vel neppe kunne øke betydningen særlig.
- Kvalitetssikret rekrutteringsprosess etc. en fordel ved ansatt dekan - Spørsmålet dreier seg igjen om rekruttering. hvorfor kan man ikke legge "kravsspesifikasjonene" under prosessen med ansettelse av fagstaben? I praksis er jo ikke den "kvalitetssikrede rekrutteringsprosess" så kvalitativ: Man ansetter den man har lyst på, og ikke helt sjelden ut i fra et ganske snevert utvalg. Det krever atskillig innsats, jordnærhet og mot å ansette leder som er både bedre kvalifisert og smartere enn en selv.
- Min lett uvitenskaplige konklusjon basert på ovennevnte blir:
En god fagstab bygget opp over tid i samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner gir det beste grunnlag for å velge avdelingsledere som bidrar og inspirerer oss til å lykkes med hensyn til det vi egentlig er her for: undervisning og FOU.

[rl]

Om å tale med én tunge.

Kommentar fra Ragnhild Lund, avd LU

I sitt notat argumenterer rektor for at tilsetting heller enn valg av fem dekaner er ‘et helt nødvendig grep’, ja faktisk ‘den eneste løsningen’ for høgskolen i den situasjonen den nå befinner seg. I 2002, skriver han, var HVE preget av ’snille og lydige’ avdelinger. Så valgte vi ’friske, ulydige, motiverende, ustyrlige og uredde dekaner’ som, hvis vi skal tro rektor, må ha bidratt sterkt til at skolen i 2007 er ’et helt annet sted.’ Han påpeker at ’vi har hatt en kolossal faglig utvikling både på utdannings- og forskningssiden. Vi deltar med stor selvtillit og gode resultater i internasjonale, nasjonale og regionale prosjekter. Kreativiteten og selvtilliten i fagmiljøene er stor.’ Men nå får det være nok!

Slik jeg leser rektors tekst, er tida inne til å dempe kreativiteten og den faglige utviklingen. Han oppgir utfordringer innen studieledelse, studiepoengprogresjon, personalledelse og økonomi som begrunnelse for å kvitte seg med de uredde og ustyrlige dekanene.

Jeg leser rektors skriv med stor uro. For det første reagerer jeg på rektors vilje til å nedprioritere den faglige utviklingen til fordel for satsing på ’samlet og helhetlig ledelse’. Slik jeg ser det, har høgskolen allerede en stor stab som burde kunne få nødvendige administrative rutiner på plass. Hvordan skal det gå med oss som kunnskapsinstitusjon dersom vi, bevisst, demper kreativiteten og mangfoldet?

For det andre forstår jeg av rektors skriv at nåværende ledelse ikke har vært preget av de gode prosesser og det gode samarbeidsklima som gjør felles sak mulig. Hva verre er: Rektor later ikke til å se for seg at felles forståelse av høgskolens viktigste målsettinger og strategier kan utvikles i fora preget av dialog mellom demokratisk valgte aktører.

Det er klart at demokrati og dialog er slitsomt. Likevel synes jeg det er litt av en fallitterklæring for en leder i vår type organisasjon å argumentere for at ’helhet’ og entydig ’retning’ bare kan oppnåes ved hjelp av tilsatte dekaner i en hierarkisk linjeorganisering.

Selvsagt vil selv ’friske og ulydige’ dekaner skjønne behovet for (og være i stand til å utvikle) en felles forståelse og, ikke minst, lojalitet i forhold til et felles prosjekt. Utfordringen må være å få til de prosessene som er nødvendige for at en slik forståelse og lojalitet kan utvikles. Ved å velge heller enn å tilsette dekaner vil vi, slik jeg ser det, bedre kunne fremme ’den store dialogen’ på høgskolen der alle vi som arbeider her kan få en følelse av tilhørighet og felles ansvar.

Fra dette til i ett og alt å ’tale med samme tunge’ er det likevel et langt sprang. For å sitere tidligere rektor ved NTNU (2003): Det er bare i regimer vi helst ikke ønsker å sammenligne oss med at høyere utdanningsinstitusjoner taler med én tunge.

[ha]

Det er godt mange tar seg tid til å skrive innlegg i denne saken. Agendaene ser ut til å være mange, jeg vil i dette svaret i hovedsak begrense meg til sak vedrørende struktur og rekruttering av avdelingsledelse. Hovedmålet mitt er en organisering som legger til rette for best mulig forskningsbasert utdanning og forskning. Til nytte og glede for våre studenter og omgivelser.

At utfordringene i organisasjonen er mange viser innleggene. Det er for eksempel interessant at et fagmiljø som i årene 2004-07 er tilført over 4,1 millioner av sentrale strategiske midler og er prioritert på samtlige tre høgskoleprogramutlysninger, føler seg oversett. Jeg vil imidlertid prøve å gjøre en ting klart; min argumentasjon bygger på de utfordringer jeg ser for Høgskolen i Vestfold i årene fremover. Disse er basert på hva jeg leser av trender i høgre utdanning, evalueringsrapporter knyttet til deler av høgskolens virksomhet og annet i universitets- og høgskoledebatten.

Jeg beklager dersom enkelte føler at argumentene er basert på erfaringer med deres arbeidsinnsats, det er de ikke. Tvert imot har jeg klart skrevet at jeg er meget fornøyd med hoveddelene av høgskolens utvikling, men at kommende år vil bringe nye utfordringer som jeg mener krever endringer også i høgskolens ledelsesstruktur.

Jeg vil oppfordre alle til å lese den nye evalueringen av kvalitetsreformen spesielt delrapport 9 ”Nytt regime i variert landskap”. En av hovedkonklusjonene er at tilsatte ledere har stor legitimitet i fagmiljøene, men at denne legitimiteten svinner jo lengre bort fra den ansatte lederen sitter.

Et interessant moment i debatten er lanseringen av valgt, delt ledelse som alternativ modell til dagens modell. I debatten på HVE i 2002 var det min, og mange andres, mening at det å forholde seg til to ledere i det daglige var problematisk. En delt faglig og administrativ avdelingsledelse vil også kunne medføre en sterkere direktørstyring av virksomheten i avdelingene. Dekan rapporterer til rektor, underdirektør til høgskoledirektør og direktøren får da en direkte enhetlig linje også til avdelingsadministrasjonene. Fokus på sentral administrativ kontroll kan dermed også forsterkes i avdelingene. Med en tilsatt dekan med helhetlig ansvar kan en, som i Agder, utarbeide klare faglige kvalifikasjonskrav og lederkvalifikasjonskrav som er nødvendig for god avdelingsledelse. Kvalifikasjonskrav kan også kreves i forbindelse med valg, men jeg vil utfordre dere på forslag som kan gi gode nominasjonsprosesser med utsiling av kandidater.

Helhetlig og felles kommunikasjon fra ledelsen er ikke det samme som diktatur, dette er en forutsetning for god ledelse i de fleste virksomheter. Det er en tid for beslutning og en tid for gjennomføring. Det er spesielt i gjennomføringsfasen det er viktig med helhet og tydelighet i ledelsen. Når beslutninger skal treffes skal debatten taes ut i det åpne rom, som i denne diskusjonen. Deretter taes beslutningen i kvalifisert organ. Jeg har ikke argumentert mot demokratiske beslutninger, men selv demokratiske beslutninger blir meningsløse og demoraliserende dersom de ikke blir fulgt opp.

Jeg ønsker en sterk faglig utviklingen for høgskolen fremover. Men i 2002 var utfordringene våre helt spesielle. Vi ville bli en høgskole som også tilbød gode mastergrader på egne ben. For å gjøre det måtte vi bryte barriere både personlige og i fagmiljøene, dette var strevsomt og krevde mot fra alle aktørene som deltok i det. I dag har vi flere fagmiljøer som til og med har styrke til å ivareta doktorgradsutdanninger. Det er på tide med en mer tradisjonell og mindre risikofylt modell.


Halvor Austenå
_________________
Halvor Austenå

[oju]

Av alle innlegg sålangt ser det ut til at ingen støtter rektor's ønske om tilsatte dekaner. Konsensus er: valgte dekaner

I innlegget ovenfor kommer rektor ikke med noe nærmere begrunnelse for hvorfor han vil ha tilsatte dekaner. Han tar heller ikke opp utfordringen fra Mehlum's utmerkede innlegg:

[hanh]

Jeg kan ennå huske den undring – forvirring er kanskje enda mer dekkende – som jeg strevde med de første årene på HVE. Hva er dette for en arbeidsplass? Her finnes forvaltere av fagtradisjoner og tverrfaglige gründer-fantaster; de professorale og de yrkesskole-forankrede; positivister og konstruktivister; de profesjons- og de disiplin-orienterte; de mest innoverskuende og de mest region-omfavnende; alle side om side (ofte også på kryss og tvers i hver enkelt), og det ser pinadø ut til å fungere på et vis! Etter uforholdsmessig mye grubling kom jeg fram til en slags forklaring: HVE er ikke én arbeidsplass, men mange. Likevel er konfliktnivået lavt og HVE fungerer på mange måter som et fellesskap. Dette kan se ut som et paradoks, men de fleste tilsynelatende paradokser lar seg greit løse opp hvis en bare pirker nok i dem. I hvert fall er det mulig å peke på minst en forklaring til fellesskapet i mangfoldet: Alle grupperinger kan fritt velge kriterier for hva som er ”det viktigste vi holder på med ved HVE”. Dette gir opphav til både ufrivillige morsomheter og smått pinefulle seanser, hvor dyrking av egeninteresse framstilles som høyverdige og forskningsbelagte innsikter om rett og vrangt for høgskolens videre utvikling. Litt avhengig av hva man holder på med kan man med patos dytte hensynet til forskning, undervisning, samfunnsmandat i region, danningstradisjon eller markedstilpasning med mer foran seg. De fleste posisjoner lar seg forsvare ved å vise til utvalgte tekstdeler i sektorens hellige skrifter; de politiske måldokumenter og instituttenes evalueringer. Man kan bedrive slik eksegese i trygg forvissning om at ingen vil gå en alvorlig på klingen, fordi akkumulert erfaring over år tilsier at det blir ”lite hyggelig” om man så gjør, og dessuten så sitter en jo også selv i glasshus (bruker de samme strategiene for å argumentere for at det en selv holder på med er viktigst). Dermed blir vi lett gisler for hverandres myter om egen fortrefflighet. Og som gode protestanter jobber vi hardt for å framskaffe bevis på at vi er viktigst. Vi handler i samsvar med vår overbevisning – kort sagt jobber og står på – og realiserer dermed en noe manisk men også produktiv selvoppfyllende profeti. Det er smått fantastisk hva selv små grupperinger i HVE får til med beskjedne ressurser.

Hva er så koblingen til diskusjonen om dekaner? Vel, dekanene er garantistene for at (velg metafor:) ”de tusen blomster blomstrer”/ ”den babelske forvirringen rår”. Dekaner blir ikke valgt på løfter om tøffe prioriteringer som forfordeler bestemte interesser, men ut fra troverdighet som forsvarere av avdelingen og de ulike gruppene. Dekaner er også flinke til å balansere ulike hensyn, lar ulike grupperinger stort sett holde på med sitt, og – er min erfaring – støtter aktivt de fleste forsøk på å skape eller utvikle nye ting. (Stort sett er nok det også en fornuftig strategi i dragkampene mellom avdelingene; jo større aktivitet desto større slagkraft). Dekaner er kort sagt både sympatiske og konstruktive, og må så være for å være valgbare. De har også sterk lojalitet til det kollegium som har valgt dem.

Antropologen Tian Sørhaug har sagt (her noe fritt etter min hukommelse) at ledelse i bunn og grunn handler om to ting: Å stikke ut en kurs, og å holde nede konfliktnivået (”voldsutgytelsen”) blant de ansatte. Valgte dekaner holder utvilsomt konfliktnivået blant de ansatte nede, men finner det nok vanskeligere å stikke ut en kurs. Med ansatte dekaner kan man lett forestille seg den motsatte kombinasjonen: Kursen stikkes sikkert ut, og derav følgende økt konfliktnivå oversettes til ”irrasjonell motstand”. Ansatte dekaners lojalitet vil opplagt gå oppover i systemet, til de som har ansatt dem.

Slik sett tror jeg rektor – med forbehold om at jeg gjør meg skyld i en feiltolkning – får fram det underliggende spørsmålet: Skal vi si at nå er det nok babelsk forvirring og samle oss om å gå en vei (ansatte dekaner), eller skal vi si at nå som ellers må målet være å gi blomstene gode vekstvilkår, og at valgte dekaner er de beste garantister for at så skjer?

Nå bør heldigvis en høgskole ha forutsetninger for å overskride spørsmål ala Holmgang. God ledelse synes jo å forutsette både stø kurs og lavt konfliktnivå. Valgte dekaner vil ”more often than not” holde konfliktnivået nede og gi medarbeidere anledning til å konsentrere seg om det som på fint kalles kjernevirksomheten. Dette er selve grunnlaget for ivaretakelse av det samfunnsmandat høgskolene har. På den annen side kan høgskolens toppledelse gjøre mye for å stimulere til stø/ felles avdelingsovergripende kurs, gjennom strategisk begrunnede incentiv-ordninger. Eksempler på dette kan være at høgskolens ledelse formulerer en faglig begrunnet strategi for eksternfinansiert virksomhet (framfor det ensidige fokus på administrative rutiner), at man setter av strategiske midler sentralt i HVE til utvikling av større forskningsprogramsøknader nasjonalt og internasjonalt, og at man at man går i dialog med satsingsområdene om mulighetsbetingelser for å utvikle Forskerskoler eller PhD-løp. Ingen av disse forslagene er kostbare (tvert imot legger de opp til generering av eksterne midler), men de forutsetter en toppledelse som har lyst og evne til å samarbeide med blomsterbarna og dekanene deres om å stikke ut en kurs. Slik sett er spørsmålet om valgt eller ansatt dekan noe tilslørende. Det vi ”egentlig” mangler er møteplasser mellom de lagene i organisasjonen som utvikler delene, og de lagene i organisasjonen som skal ivareta helheten. Min erfaring fra mange samarbeidsprosesser ved HVE er at ulikhetene mellom oss (det som for alle parter tidvis kan fortone seg som selvhenførende babelsk forvirring) blir en styrke når vi har gjensidig forpliktende arbeidsfellesskap. Men vi må ha et substansielt grunnlag å samarbeide ut fra (her gir valgte dekaner den nødvendige arbeidsro og støtte i hverdagen), og vi må ha noe substansielt å samarbeide om (og det bør valgte dekaner minst like godt som ansatte dekaner ha forutsetning for å utvikle i samarbeid med øverste ledelse og medarbeidere).

Så altså: Det er sannsynligvis gunstig om kursen for HVE under ett stikkes ut av en toppledelse (heri selvfølgelig dekaner inkludert) som er opptatt av betingelser for å få til meningsfulle fellesskapsoppgaver, mens konfliktnivået (”voldsutgytelsen”) mellom ansatte holdes nede av valgte dekaner. Spesielt vil ansatte med skolering i management (som jeg selv har vært med på å uteksaminere i et visst monn) neppe klare noen av delene særlig bra, uten at de kan lastes for det. Det trengs andre typer kompetanse (smidighet og evne til å engasjere framfor ordenssans og evne til å dirigere).

Hans A. Hauge
SA/ HENÆR

[ojk]

Debatt: Avdelingsledelse

Kommentarer fra Oddvar J. Kristiansen

Hvorfor forandre noe som er slipt til gjennom en årrekke og som synes å fungere godt?
Siden ”tidenes morgen” har mennesker sett forandringer gjort for forandringens skyld, eller – lett gjennomskuelig - for å skape et inntrykk av dynamikk og fremdrift. I virkeligheten fører slike øvelser gjerne til stagnasjon, i kortere eller lengre tid, inntil de utførende oppgaver i bedriften igjen kommer ”på sporet”.

I 1998 opprettet regjeringen et utvalg for å utrede høgre utdanning etter år 2000. Utvalget ble bedt om å foreta en bred drøfting av utfordringer for høyere utdanning i Norge i årene fremover. Etter et par års arbeid kom NOU-en ”Frihet med ansvar. Om høgre utdanning og forskning i Norge”. (Den såkalte Mjøs-rapporten.)

Selv om jeg er uenig i flere av konklusjonene i rapporten, er det nyttig å ta med seg synspunkter som bringes til torgs av et panel med gode kunnskaper innenfor skolepolitikk og undervisning. Jeg vil derfor innledningsvis skjele litt til Mjøs-rapportens betraktninger angående styring og ledelse på avdelingsnivå (uthevet nedenfor).

Som vi alle vet, er grunnlaget for vår virksomhet den faglige aktiviteten som foregår på avdelingsnivå. Utvalget mente at nettopp derfor bør det i stor grad delegeres myndighet nedover i skoleorganisasjonen, og videre at ”…ledelse på dette nivå er spesielt viktig….”.

Vi kjenner oss alle igjen i rapportens ordlyd om at man på avdelingsnivå står overfor ”..økte krav til utnyttelse av kostbar infrastruktur i mange fag, økte krav til utnyttelse av personalets kompetanse innen et mer sammensatt sett av arbeidsoppgaver og økte krav til kvalitet i undervisning, utvikling og forskning….” Videre tror jeg at de fleste ansatte ved HVE vil være enige i meningen om at styring og ledelse på avdelingsnivå ” må skje ut fra god forståelse for fagenes innhold, og de utviklingsmulighetene og behov fagmiljøene har. Det vil av den grunn være behov for å ha ledere og styrer som både har innsikt og tillit i fagmiljøene”

For å avslutte om Mjøs-rapporten: Det ble ikke noen enighet i det kompetente utvalg om hva som er den beste løsning for ledelse på avdelingsnivå. Et lite flertall i utvalget mente at det bør være opp til institusjonene selv å fastsette ordninger for rekruttering av ledere av avdelinger og institutter. Mindretallet mente at avdelingsledere bør velges blant vitenskapelige ansatte som nå, alternativt kunne tilsettes av styret i tilfeller hvor dette anses mest hensiktsmessig.

Hvem kan forandre og forbedre?
Målet med forandringer i denne sammenheng, bør være forbedring. Hvis man er opptatt av en effektivisering og forbedring av avdelingens ”produksjon” finner man ingen løsninger gjennom organisatoriske krumspring som ansatt eller valgt dekan og studieleder. I avdelingene sitter det folk som kan dette med studieadministrasjon, utdanningstilbud og studieproduksjon ut og inn etter mange år i arbeid for HVE og etter kontinuerlig finpussing av rutiner og arbeidsoppgaver. Det er i samarbeid med disse at man kan høste forbedring/kvalitet og effektivisering. Avdelingene og FA må jobbe sammen og utfylle hverandre på en mye bedre måte enn nå.

Avdelingsledelse, risiko, kroner og ører.
Selvfølgelig er det viktig at man har en dyktig dekan og studieleder, men hva er sannsynligheten for at man får det gjennom tilsetting av søkere til slike stillinger? Hvordan får man ansatt noen som har ”god forståelse for fagenes innhold, og de utviklingsmulighetene og behov fagmiljøet har”, for å bruke Mjøs-rapportens ordlyd ? Her bør man kanskje tenke litt risiko og risikostyring, sannsynlighet og konsekvens. Er det mulig/sannsynlig at man kan komme til å ansette ”feil” person, og hvilken følge/konsekvens vil det ha for avdelingen?

Argumentet om at man ved ansettelse kan få tilsatt ledere gjennom en ansettelsesprosess og på den måten få inn formell og reell lederkompetanse, blir for tynt. Man kan skyte gullfuglen, men altfor ofte ser man at bedrifter må punge ut med enorme ”fallskjermer” for å bli kvitt udugelige ledere med ”dokumentert” lederkompetanse, men med liten kunnskap om den jobben som skal gjøres og ofte helt uten sosiale og personalpolitiske antenner. I skolesektoren har vi ikke budsjett for fallskjermer. Vi har ikke råd til å gjøre ansettelses-bommerter! I hvert fall ikke på avdelingsnivå. Vi har ikke personell eller økonomi til å ansette ledere som må ha andre i staben til å lede for seg. En dekan eller studieleder som fungerer dårlig i sin ansettelsesperiode, vil være en katastrofe – økonomisk og menneskelig - for en avdeling. Jo mindre avdeling, jo større vil katastrofen være.

Ansettelse av dekaner og studieledere vil også føre til solide lønnshopp for disse stillingene. Mens de som er valgt i dag, til nå har fått et beskjedent B-tillegg på toppen av sin vanlige lønn, vil ansatte i disse stillingene komme inn på Statens nye regulativ for dekaner og studieledere. Trolig en solid tilleggsutgift for avdelingene.

Selvfølgelig kan man være heldig å få ansatt en eller to perfekte dekaner og studielederledere som kan bringe avdelingen til uante høyder, men så var det dette med risikoen da. Det er vel ikke de beste utenfra som vil søke på en åremålsstilling i avdelingsledelsen ved HVE.

Min mening
Selv om jeg ser fordeler ved å kunne ansette personer utenfra som dekaner og studieledere, mener jeg det er bedre for avdelingene og høgskolen som helhet å beholde eksisterende ordning. Man må i første omgang satse på å velge fra skolens fagansatte. Finner man ikke villige og egnete personer i egne rekker, må man kunne hente utenfra.




Oddvar J. Kristiansen

[dtd]

Av Duy Tho Do. Dette innspillet er mine personlige tanker. Avdelingen har gitt et felles innspill fra allmøte.

For meg har det vært kjempe inspirerende å lese alle notatene og innspillene i denne debatten. Alle innlegg har vært opptatt av å få en god høgskole for framtiden. Når jeg leser innspillene og har hørt på diskusjonene i gangene og på RI’s avdelingsmøte sist torsdag, så er jeg samtidig veldig bekymret for at det grunnlaget som høgskoleledelsen har satt som utgangspunkt for sitt standpunkt, enten ikke er kommet frem og / eller ikke har vært godt nok begrunnet.

I rektors korte notat kan jeg lese to av høgskolens mange fasetter; kolossal faglig utvikling og kjempe utfordringer i administrative og økonomiske oppgaver. Den gode fremdriften i forhold til den faglig utvikling av høgskolen er etter hvert veldig unik i Norge. Den andre fasetten vil løses ved en tettere koordinering av støtte- og administrasjonsfunksjoner mellom enhetene. I den forbindelsen kan en lure på hvorfor styrevedtaket i 2002 om støtte- og administrasjonsfunksjoner ikke har blitt fulgt opp. Videre kan det konstateres at høgskolen i løpet av de siste årene har hatt:

- 3 høgskoledirektører
- Alle funksjonsdirektører er skiftet ut.
- Alle avdelinger har hatt minst 2 kontorsjefer

I tillegg har to viktige lederfunksjoner i forhold til Kvalitetsreformen; Forskningsdokumentasjon (bibliotek) og internasjonalisering, også hatt personalendring. Når det gjelder den faglige ledelsen har rektoratet hatt et skifte av prorektor og dekanen på MA har gått av med pensjon.

Enhver annen stor og funksjonsorientert organisasjon som kan sammenlignes med HVE, ville ha fått kjempe problemer med å fungere under en slik avgang av sentrale ledere. Mange sentralkoordinerte oppgaver har derfor falt mellom flere stoler.

Jeg er ikke helt sikker på om en valgt eller en tilsatt dekan på generelt grunnlag ville være det beste for HVE sin fremtid. For å kunne vurdere dette, så er det kommet for lite kunnskap og for liten måling av effekter og resultater. Dette gjenspeiler også i høgskoledirektørs notat og rektors notat, selv om de allerede konkluderer med at tilsatte dekaner vil være den beste løsningen. For meg holder det ikke med en begrunnelse om at de andre gjør dette. Spesielt når høgskolen har vist til en bedre faglig utviklingstakt enn de andre. Kanskje er det riktig å inneha en egenskap som ubetinget lojalitet, men hva er fallhøyden når det gjelder de andre ferdighetene som en faglig leder også må ha? Høgskolen har selv fått en del usystematisert erfaringer av avgåtte funksjons-direktører, tilsatt av styret. Og den nåværende ordning av valgt dekan er ikke evaluert.

Høgskolen skal gjennomgå en omfattende organiseringsprosess i forbindelse med samlokaliseringen i 2009. Jeg mener derfor det er viktig å bruke tiden fram til 2009 for å finne ut hvordan høgskolen skal organiseres. Gjennom en systematisering av HVEs egne erfaringer med enhetlig faglige ledere og høgskolesektorens erfaringer, kan vi sikre den rekrutteringen som kan legge til rette for den beste utviklingen av kunnskapssenteret i Vestfold, HVE.

Duy Tho Do