HVE-forum

[oju]

Kan dere si litt om hvordan dere ser på rektor og rektoratets rolle i høgskolen?
(Muligheter, områder, begrensinger, delt ledelse, etc.)

Kan dere gi noen konkrete eksempler på hvordan dere vil arbeide med nettverk og nettverksbygging?

mvh

Ole J.

[eyb]

Hei gode rektoratkandidater
Jeg vil gjerne koble meg på spørsmålet til Ole J, med særlig vekt på synet på rektoratets samarbeid med dekanene.
Vi får nå fem dekaner som primært skal fronte interessene til sin avdeling. "Særinteressene" skal så bearbeides i fellesmøter for dekaner+rektoratet.
Hvor mye vekt vil dere legge på samarbeidsprosessene i dekanforumet, og hvilket syn har dere på "maktkamp" vs konsensus internt i faglig ledelse ved høgskolen.
Kanskje dette også kan settes i relasjon til ønsket om todelt ledelse/tilsetting av avdelingsdirektører, som kan sees på som et tiltak for å opprette tydelige maktstrukturer for å styre avdelingene?

Eyvin Bjørnstad

[gs]

Geir Salvesen og Anne Kari Botnmark.
Takk for innspill.
Rektoratets rolle:
Rektors oppgave er 2-delt. For det første det interne fokus der rektor på styrets vegne har det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet. Det andre er forhold utad der rektor er institusjonens rettslige representant og institusjonens talsperson overfor offentlige myndigheter og allmennheten.
Rektor fungerer og som styrets leder. Gjennom sitt daglige virke i organisasjonen vil rektor kunne hente inn impulser fra virksomheten og være tett innpå organisasjonen i mange sammenhenger. Rektor vil gjennom tett samarbeid med pro-rektor og dekaner i tett dialog med direktør utgjøre den strategiske ledelsen ved Høgskolen. Valgt rektorat vil ha en stor grad av legitimitet i Høgskolen og bidrar dermed til at styrets beslutninger blir akseptert.
Rektor spiller derfor en avgjørende rolle i forhold til strategiske avgjørelser med sin rolle i styret og gode kjennskap til organisasjonens formelle og uformelle sider. Rektor vil også avgjøre løpende saker på mange områder som ikke tas av styret.

Det er viktig at rektoratet har fokus på den faglige ledelsen og at det blir klare grenser til direktørens oppgaver som den administrative leder. Faglig utvikling er institusjonens mål.

Vi mener og at det er viktig at ledelsen er tilstede og synlige i virksomheten (jmf. Program). Det er helt klart en rolle for rektoratet å inspirere og få til et godt samspill med de ansatte.

Begrensninger.
En kunnskapsvirksomhet som HVE har sterke innovative fagmiljøer og ofte sterke individuelle drivkrefter. Det er viktig å være klar over dette og utnytte dette potensialet på best mulig måte. Dersom en ikke lykkes her vil det begrense rektoratets handlingsmuligheter. Rektoratet har sin begrensede kompetanse. Det vil derfor bli viktig å se kompetansen innad i organisasjonen og benytte den i ulike sammenhenger.
Ut fra egen erfaring som leder vet jeg og at en leder fort kan ”drukne” i administrative oppgaver og dag-til-dag lederskap. Det vil derfor bli en utfordring å skjerme rollen som faglig og strategisk leder, og eventuelt styrke den faglige ledelsen dersom det viser seg nødvendig..

Delt ledelse er en utfordring. Rektoratet går inn i en slik prosess med et optimistisk utgangspunkt. Delt ledelse kan og bety at rektoratet får gode rammevilkår for å ha fokus på den faglige og strategiske ledelsen ved Høgskolen. Stikkord for å lykkes blir mest mulig klare og definerte oppgaver i toppledelsen. Gode samarbeidsrelasjoner og god kommunikasjon vil være helt avgjørende i den sammenhengen. Gode samarbeidsprosesser i forkant av viktige avgjørelser og en samarbeidskultur bygget på tillit.

Nettverk og nettverksbygging.
Dette handler om å bygge relasjoner mellom mennesker. Gjennom felles møteplasser, felles prosjekter og opplevelser skapes en fellesforståelse og trygghet for et forpliktende samarbeid. Det er altså lettere å få til gode prosesser med personer du har sett, pratet med og stoler på. Alle fagmiljøene ved HVE og enkeltpersoner sitter med slike nettverk. Rektoratet ønsker å bruke og støtte videreutvikling av slike mulige samarbeidspartnere. Ikke minst er dette helt nødvendig i forhold til å heve kompetansen og bygge opp nye studietilbud og nye satsninger. Eksempler kan være 12-K samarbeidet, utdanningsavdelingen i Fylket (for eksempel alle rektorene), kontakter i utdanningsdirektoratet/departement, ulike forskningsmiljøer/Forskningsrådet ….. listen blir temmelig lang.

Samarbeid med dekanene.
Jeg er ikke enig i at mandatet til dekanene primært skal være å fronte interessene til sin avdeling. Det vil være viktig for dekanene og å ha et institusjonsoverbyggende perspektiv med seg inn i arbeidet. Dekanene har et ansvar for å videreutvikle sine avdelinger ut fra et helhetlig perspektiv og tenke strategi og utvikling innenfor sine områder. Det må derfor være helt legitimt å argumentere for avdelingenes behov og brenne for avdelingsprosjekter. Det er i den sammenhengen rektoratets klare oppgave å lage en kultur som fremmer samarbeid og forståelse på tvers av avdelingene. Derfor vil gode personlige relasjoner, raushet, åpenhet og tillit være viktige faktorer for å lykkes. Det betyr at vi må bruke god tid på ulike prosesser, bli godt kjent og være villige til å gi og ta i ulike sammenhenger – og sette Høgskolen som felles institusjon i fokus. Rektoratet må sørge for størst mulig grad av konsensus i avgjørelser slik at det oppstår minst mulig konflikter mellom avdelinger og fagmiljøer i etterkant av avgjørelser. I den sammenhengen vil det være viktig at lederne for de ulike avdelingene ser dette ansvaret.

Når det gjelder en eventuelt todelt avdelingsledelse vil vi ikke ta opp det til diskusjon her, men en enhetlig ledelse med dekan og et godt administrativt støtteapparat rundt seg er et godt utgangspunkt for den prosessen vi starter opp fra høsten. Eventuelt ny organisering i forbindelse med samlokaliseringen er jo en av de viktigste sakene for et nytt rektorat.

Mvh
Geir S og Anne Kari B