Utskrift

Etablering av distriktsavdelingene som resultatenhet

Rapport fra utvalget som har utredet kostnadsreduserende tiltak

1. Utvalgets mandat og sammensetning

Hovedstyret sluttet seg 12.01.00 til at distriktsavdelingene med virkning fra 1. juli 2000 etableres som resultatenhet innenfor Område III. Det ble samtidig besluttet å nedsette et partssammensatt utvalg med følgende mandat:

"Basert på den pris sentralbanksjefen vil tilrå overfor Hovedstyret at Norges Bank skal betale for å få utført de lovpålagte sentralbankoppgaver og forutsetninger om priser på hovedproduktene på seddel- og myntområdet skal utvalget

• utrede de kostnadsreduserende tiltak som er nødvendig for at driften i resultatenheten etter en overgangsperiode minst skal gå i balanse
• legge frem en tidsplan for gjennomføring av de ulike tiltak, inkludert forslag til overgangsperioder

I sitt arbeid må utvalget belyse og vurdere endringer i etterspørselen etter hovedproduktene som følge av prisendringer. Det må også vurdere mulighetene for gjennom et utvidet samarbeid med kundene å øke behandlingsvolumene. I vurderingen av mulige kostnadsreduksjoner må utvalget vurdere endringer i regelverket som styrer kontanthåndteringen i Norges Bank der dette synes forsvarlig. Videre må virkningene for det enkelte behandlingssted vurderes."

Utvalget skal avgi sin innstilling innen 1. april 2000.

Utvalget har hatt følgende sammensetning:

Kst. direktør Siri Caspersen, Område III (leder)
Ass. direktør Paal Espeli, Område III
Espen Halvorsen, NBFF
Einar Alnæs, NBFF (varamann med møterett)

Utvalget har hatt et sekretariat bestående av Siri Caspersen, Paal Espeli og Robin Nilsen fra Område III, og Ragnhild Solberg fra De sentrale staber. Påtroppende direktør for Område III, Bente Akselsen, ledet de første møtene i utvalget.

2. Hovedprinsipper bak etableringen av distriktsavdelingene som resultatenhet

Utvalget har lagt til grunn for sitt arbeid at resultatenheten skal utføre oppgaver knyttet til Norges Banks rolle som utsteder av sedler og mynt, og at betalingen for disse lovpålagte oppgavene settes til 56 mill. kroner pr. år. Beløpet er basert på beregnet alternativkost ved seks sentralbankdrevne depoter og en sentral destruksjonsenhet i Oslo.

Ved brev av 21.03.00 varslet Norges Bank sine kunder om prisendringer på bankens standardprodukter. Med virkning fra 1. juli i år er prisen på kvalitets- og ekthetskontrollerte mynter pakket i rull satt til kr. 1,50 pr. rull og prisen på kvalitets- og ekthetskontrollerte sedler (minibankkvalitet) satt til kr. 0,09 pr. seddel. Utvalget har lagt de nye prisene til grunn for sitt arbeid.

Resultatenheten skal i tillegg til de lovpålagte oppgavene, som i dag, selge "avtalte tjenester" til banker og andre eksterne kunder innenfor kontanthåndteringen. Dette er oppgaver som myntoppgjør fra ulike automater og bomveier, nattsafetelling, oppgjør og fylling av minibankkassetter, pakking direkte til bankfilialer og postkontorer m.m.

Tjenester for andre enn sentralbanken prises etter et prinsipp om full kostnadsdekning.

Et av hovedmålene ved å gå fra en forvaltningsmodell til en resultatmodell er å få en mer effektiv og egnet organisering. Resultatenheten vil basere sin fremtidige virksomhet på bedriftsøkonomiske prinsipper.

3. Potensialet for kostnadsreduksjoner

Utvalgets utgangspunkt ved vurderingen av potensialet for kostnadsreduksjoner har vært regnskapstall for 1999.

Utvalget har bedt hver distriktsavdeling om å gi en redegjørelse for hvilke kostnadsreduksjoner de mente det var mulig å oppnå i løpet av en 2-3 års periode. Dagens regelverk skulle ligge til grunn for redegjørelsen. Utvalget har vurdert svarene fra alle avdelinger. Kostnadsreduksjonene er et resultat av grundige diskusjoner både mellom utvalget og den enkelte avdeling, og innen hver enkelt avdeling.

De største innsparingene er beregnet å komme fra bemanningsreduksjoner innen det vi betegner som basisvirksomhet.

I forhold til 1999-tallene har enkelte distriktsavdelinger fått mer effektive seddelbehandlingsanlegg, noe som muliggjør bemanningsreduksjoner. Erfaringene fra avdelinger som fikk denne type maskiner tidligere på 90-tallet, viser at det er mulig å oppnå betydelige besparelser. I tillegg viser denne gjennomgangen eksempler på at det er mulig å organisere produksjonen på en mer rasjonell og fleksibel måte som i større grad bryter ned skiller mellom ulike arbeidsoperasjoner. Til grunn for bemanningsreduksjonene ligger også at distriktsavdelingene som resultatenhet ikke lenger skal utføre andre oppgaver enn de som er knyttet til kassevirksomheten. Ressurser til andre oppgaver, for eksempel på beredskapssiden, er trukket ut. Det er lagt til grunn en forenklet organisasjonsmodell med færre organisasjonsmessige stillinger og nivåer, og det er forutsatt til dels betydelig effektivisering i de administrative rutinene ved den enkelte avdeling.

Potensialet for kostnadsreduksjoner vil variere noe fra avdeling til avdeling, avhengig bl.a. av utgangspunkt, størrelse, maskinutrustning og bygningsmessige forhold. Utvalget har samlet sett lagt til grunn at det i løpet av en 2-års periode vil være mulig å redusere bemanningen innen basisvirksomheten med 30% i forhold til ressursbruken i 1999, og at driftskostnadene innen den samme del av virksomheten vil kunne reduseres med ca. 13%. Kostnadsoverskridelser i nedtrappingsperioden dekkes av et tilskudd fra Norges Bank.

Det er grunn til å understreke at de ulike ambisjonsnivåene som avtegner seg mellom de forskjellige avdelingene er et positivt tegn på at man ser nye muligheter når man blir stilt overfor nye utfordringer. Denne dynamikken er det viktig å utnytte til fordel for resultatenheten, eierne og de ansatte, slik at avdelingene kan trekke lærdom av hverandre.

Ytterligere bearbeiding av alle komponenter ville sannsynligvis kunne ført til enkelte korreksjoner i tallmaterialet. Etter utvalgets vurdering er imidlertid tallmaterialet tilstrekkelig bearbeidet til å kunne danne basis for å trekke konklusjoner.

4. Muligheter for besparelser bl.a. gjennom endringer i regelverk og rutiner

Innenfor den korte tidsfristen har utvalget ikke hatt anledning til å foreta en inngående vurdering av mulighetene for endringer i regelverk, rutiner og lignende, men vil peke på følgende forhold som bør vurderes nærmere:

• Trolig kan to-manns regelen i noen grad erstattes av en person pluss ITV-kameraer.
• Man kan spare ressurser ved økt bruk av strekkoder ved inn- og utlevering.
• Trolig er kontrollen av lagerbeholdninger (utover den daglige) for omfattende og tidkrevende. Man bør vurdere om denne kan reduseres.
• Trolig kan prosedyrene omkring mindre differanser forenkles.
• Avstemmingsrutiner på stormaskin kan effektiviseres.
• Man bør kunne innføre mer fleksible arbeidstidsordninger.
• Ny teknologi, spesielt innen forretningsområdet.
• Det bør vurderes om det er mulig å etablere en mer rasjonell styring/fordeling av det totale volum/valørfordeling innenfor resultatenheten.

Ledelsens representanter, utvalgets flertall, mener at de muligheter som ligger på de nevnte områder, neppe vil bidra til ytterligere kostnadsreduksjoner enn de som er omtalt under pkt. 3. Mulige forenklinger i regelverk og rutiner vil imidlertid kunne gjøre det enklere å nå de ambisiøse målene som er lagt til grunn for kostnadsreduksjonene.

5. Potensialet for økte volumer og inntekter

Hver enkelt avdeling ble også bedt om å gi et anslag for hva de, ut fra sin kunnskap om det lokale markedet, anså som en realistisk inntektsøkning for avtalte tjenester de nærmeste 2-3 årene. Ifølge tilbakemeldingene vil inntektene fra denne delen av virksomheten kunne øke betydelig.

Ledelsen representert i utvalget vurderer det slik at enkelte av de innrapporterte inntektsøkningene virker svært ambisiøse, og at det hefter noe usikkerhet ved om de vil la seg realisere.

6. Historisk betingede merkostnader

Oppgavene ved distriktsavdelingene har endret seg mye de siste 10-20 årene. En rekke arbeidsoppgaver er falt bort. Det som har hatt størst betydning er bortfallet av bedriftsanalysearbeidet for SND og banktjenester for staten og andre. Som følge av dette er et ikke ubetydelig antall medarbeidere med relativt høy lønn blitt omplassert fra de nevnte områder til kontanthåndtering. Ved omplassering har medarbeiderne beholdt sitt tidligere lønnsnivå.

Utvalget mener at resultatenheten bør få et tilskudd for å dekke de ovennevnte merkostnader på lønnssiden. En grov beregning at disse historisk betingede merkostnadene gir totalt ca. 7 mill. kroner pr. år etter at de foreslåtte personalreduksjonene er foretatt. Merkostnaden vil gradvis bli redusert etter hvert som relativt høyt lønnede medarbeidere slutter eller går av med pensjon.

Flesteparten av de bygninger distriktsavdelingene disponerer er spesielle og utformet som "offentlige" bygg med parklignende utearealer m.m. Dette medfører høyere kostnader til drift/vedlikehold enn "vanlige" lokaliteter ville ha gjort. Utvalget har, basert på innspill fra den enkelte distriktsavdeling, beregnet en husleie som resultatenheten betaler til Norges Bank som eier. Husleien er basert på markedspris for vanlige, egnede lokaler på det enkelte sted, og etter det antall m2 den enkelte avdeling har behov for til sin virksomhet.

7. Overgangsperiode, lønnsomhet m.v. - konsekvenser for den enkelte avdeling

Det heter i mandatet at resultatenheten etter en overgangsperiode minst skal gå i balanse. Utvalget er enig om at 2 år er en rimelig overgangsperiode for å kunne få gjennomført de nødvendige kostnadsreduksjoner.

Utvalget er videre enige om at følgende kriterier må legges til grunn når man skal vurdere hvilke avdelinger som skal inngå i den fremtidige resultatenheten:

• Hovedkriteriet må være det regnskapsmessige resultatet (overskudd/underskudd) hensyntatt potensialet for kostnadsreduksjoner og eventuelle inntektsøkninger.
• Det er lagt til grunn at resultatenheten skal være representert i hver region (landsdel). Beregningen av betalingen for sentralbankoppgaver er bl.a. basert på denne forutsetning.
• Et tilleggskriterium kan være at en avdeling til tross for at den vil gå med underskudd, kan ha en strategisk betydning, dvs. at den har en positiv innvirkning på resultatenhetens samlede lønnsomhet. Avstanden til nærmeste avdeling vil kunne ha betydning i denne sammenheng.

Utvalget har, innenfor den knappe tidsrammen, ikke identifisert eller kvantifisert merkostnader / merinntekter som kan oppstå hos naboavdelingen når en avdeling legges ned.

Markedets mulige reaksjon på bortfall av en avdeling av Norges Bank er heller ikke vurdert.

Med dagens avdelingsstruktur vil resultatenheten stå overfor et udekket kostnadsgap på ca. 19 mill. kroner etter at det er tatt hensyn til henholdsvis ca 30% reduksjon i personalkostnadene, ca 15% reduksjon i driftskostnadene og et resultatkrav på 7 %. Det er usikkert om det nivå på inntektene som er lagt inn, vil la seg realisere.

Utvalget legger til grunn at sentralbanken vil dekke et beløp i størrelsesorden 7 mill. kroner for historisk betingede merkostnader. Det er knyttet usikkerhet til størrelsen på dette beløpet.

Flertallet i utvalget finner det ikke tilrådelig å legge inn ytterligere kostnadsreduksjoner eller økninger i inntektene for å dekke ovennevnte gap. Når det gjelder inntektene, pekes det spesielt på at man i beregningene har lagt til grunn uendrede volumer på etterspørselen etter standardproduktene. Med de nye prisene på sentralbanksedler og mynt i rull som blir gjort gjeldene fra 1. juli 2000, er det en viss risiko for en reduksjon i volumer og inntekter.

8. Innstilling

Utvalgets mandat er i hovedsak å foreslå kostnadsreduserende tiltak som vil bringe resultatenheten i økonomisk balanse etter en overgangsperiode.

I tillegg til de kostnadsreduserende tiltak som er foreslått fra avdelingene, mener utvalgets flertall at det er nødvendig å avvikle avdelingene i Bodø, Fredrikstad, Hammerfest, Haugesund, Vardø og Ålesund. Dette vil medføre at resultatenheten om ca 2 år vil kunne gi et økonomisk resultat i størrelsesorden 2 mill. kroner. Flertallet vil imidlertid minne om ovennevnte usikkerhet som ligger til grunn for flere av de størrelsene som inngår i regnestykkene.

Vardø og Hammerfest avdeling vil etter overgangsperioden fremdeles ha betydelige underskudd. Potensialet for inntektsøkninger er begrenset. På grunn av lange avstander og vanskelige transportforhold vinterstid mener flertallet at Norges Bank bør opprette to depoter i Finnmark i samarbeid med lokale banker.

Kassakontoret i Haugesund vil etter overgangsperioden ha et underskudd. Sett i forhold til avdelingens samlede kostnader er underskuddet betydelig. Det må kunne antas at Stavanger avdeling kan overta deler av det marked og de kunder, med tilhørende behandlingsvolum, som kassakontoret i Haugesund har i dag.

Bodø avdeling vil etter beregningene ha underskudd etter overgangsperioden. Sett i forhold til avdelingenes samlede kostnader er underskuddet betydelig. Mulighetene for inntektsøkninger i Bodø er også begrenset. På grunn av lange avstander og vanskelige transportforhold vinterstid mener flertallet at man i Bodø bør opprette et depot i samarbeid med lokale banker.

Ålesund avdeling vil etter beregningene ha et underskudd etter overgangsperioden. Ålesund avdeling er vurdert opp mot de andre avdelingene som også vil ha et underskudd etter overgangsperioden. I tillegg til økonomi er vurderingene basert på eksisterende volumer og fremtidig potensiale.

Fredrikstad avdeling vil etter overgangsperioden ha et underskudd. Fredrikstad avdeling er blitt vurdert opp mot avvikling av andre avdelinger som også ville brakt resultatenheten i økonomisk balanse ved en eventuell avvikling. Nærheten til Oslo og avdelingens volumer tilsier etter flertallets vurdering at konsekvensene for kundene vil være mindre ved å avvikle Fredrikstad avdeling framfor noen av de avdelinger som foreslås opprettholdt. Det må antas at Oslo avdeling vil kunne overta deler av det marked og de kunder, med tilhørende behandlingsvolum, som Fredrikstad avdeling har i dag.

For å sikre en forsvarlig servicegrad i distribusjonen av kontanter i Norge mener flertallet at Norges Bank må opprettholde avdelingene i Bergen, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim.

Tromsø avdeling vil også etter overgangsperioden ha et relativt stort underskudd. Flertallet mener imidlertid at det strategisk sett er nødvendig at resultatenheten er representert i Nord-Norge. Tromsø avdeling er nødvendig for å sikre en effektiv distribusjon av kontanter i Nord-Norge. Selv om det ikke direkte er en del av gruppens mandat, vil utvalgets flertall anbefale at det arbeides videre med å utvikle en depotløsning i Finnmark og Nordland i regi av andre banker, men i samarbeid med Norges Banks avdeling i Tromsø.

I tillegg foreslår utvalgets flertall å opprettholde avdelingene i Kristiansand, Larvik og Lillehammer utfra en vurdering av eksisterende volumer, kapasitet og potensiale. Disse avdelingene vurderes som strategisk viktige for å sikre at resultatenheten går i balanse etter overgangsperioden.

• Mindretallets (funksjonærforbundets representants) vurderinger

Etter mindretallets vurdering er de kostnadsreduksjoner som er foreslått fra avdelingene realistiske. Dette har samtlige avdelinger bekreftet gjennom sin delaktighet i prosessen. Mindretallet vil understreke at en rekke faktorer ikke er kvantifisert/belyst i rapporten. Ved å ta i bruk ny teknologi, innføre mer fleksible arbeidstidsordninger og forenkle dagens regelverk mener mindretallet at ytterligere kostnadsforbedringer kan oppnås.

I tillegg vil mindretallet understreke at inntektspotensialet som avdelingene selv har beskrevet, ikke inngår i resultatanalysen.

Et av de viktigste konkurransefortrinn Norges Bank har, er å selge sine produkter basert på landsdekkende avtaler. Etter mindretallets vurdering vil dette fortrinnet bli betydelig svekket dersom Norges Bank legger ned strategisk viktige avdelinger som Bodø, Fredrikstad og Ålesund.

Kravet til resultatenheten er at den minst skal gå i økonomisk balanse i løpet av en overgangs-periode. Mindretallet mener at det er nødvendig å tilpasse resultatenheten med inntil tre avdelinger, Vardø, Hammerfest og Haugesund, for å unngå å komme i en situasjon som svekker resultatenhetens økonomi på lang sikt. Vi forutsetter samtidig at Norges Bank etablerer depoter som drives av Norges Bank på disse stedene. Dette vil også være med på å styrke resultatenheten markedsmessig ved at en fortsatt er til stede, samtidig som Norges Bank opprettholder sine sentralbankforpliktelser.

Mindretallet legger til grunn at avdelingene Bodø, Fredrikstad og Ålesund er strategisk viktige avdelinger å opprettholde. I tillegg mener mindretallet at avdelingenes eksisterende volumer, kapasitet og potensiale vil være med på å sikre at resultatenheten går i balanse etter overgangsperioden.

Mindretallet legger til grunn at nedtrappingskostnader er eierkostnader (et tilskuddselement) som ikke må belastes resultatenheten i overgangsperioden, samt at resultatenheten tilføres en viss kapital som kompensasjon for historiske kostnader. Med dette som utgangspunkt viser analysen at resultatenheten i etableringsfasen vil operere med et resultat i balanse. Med et resultatkrav på 7 prosent vil en av utfordringene for resultatenheten være å gi eieren Norges Bank et overskudd på ca 8,5 mill kroner. Mindretallet føler seg trygg på at resultatenheten i overgangsperioden klarer å gjennomføre nødvendige aktiviteter på markeds- og kostnadssiden slik at resultatenheten vil levere det resultatkravet som blir satt.

Flertallets innstilling viser at resultatenheten vil operere med et overskudd på ca. 2,0 mill kroner (inkl. 7 % resultatkrav). Norges Bank har tidligere uttalt at en ikke kan forvente at resultatenheten skal kunne gå i bedriftsøkonomisk balanse i overgangsperioden som er foreslått til å utgjøre 2 år.

Kostnadene som påløper ved en nedleggelse, både for den enkelte kollega, samt Norges Bank, vil være betydelige. Sett opp i mot avviklingskostnadene mener jeg at Norges Bank bør ta utfordringen og gi resultatenheten mulighet til å vise at den klarer å innfri resultatkravet. De ansatte har sett frem til å kunne bevise at de har livets rett innen for en resultatenhetsmodell. Det vil derfor være rimelig at flest mulig får anledning til å prøve seg innenfor resultatenhetens nye rammevilkår. Utfordringen som ligger i mindretallets forslag er ikke større enn at den bør gi flere en mulighet til å lykkes.

9. Oppsummering

Utvalget legger til grunn at det gjennomføres omfattende kostnadsreduksjoner ved distriktsavdelingene i tilknytning til at disse etableres som resultatenhet fra 1. juli 2000.

Et flertall av utvalgets medlemmer, ledelsens representanter, anbefaler at avdelingene i Bodø, Fredrikstad, Hammerfest, Vardø og Ålesund samt kassekontoret i Haugesund avvikles.

Mindretallet i utvalget, funksjonærforbundets representant, tilrår at avdelingene i Bodø, Fredrikstad og Ålesund opprettholdes.

Utvalget er samstemte i å tilrå at avdelingene i Bergen, Kristiansand, Larvik, Lillehammer, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim opprettholdes.

sign.

Siri Caspersen     Paal Espeli    Espen Halvorsen