I går skrev jeg et innlegg der jeg argumenterte for at endring var nødvendig og viktig i forskning. Av og til legger jeg artikler ut blant mine venner på “Facebook”, og i går fikk jeg en tilbakemelding fra en nær venn og erfaren leder av en kunnskapsbedrift. Han oppsummerte mitt innlegg omtrent som følger: “En sentral lederoppgave er å etablere en felles erkjennelse om at endring er utvikling, noe alle ønsker.” Godt sagt!
I ledelse er kunnskap et viktig redskap for konstruktiv handling, og ledelse av alle mennesker, og særlig forskere(!), krever god kunnskap om hva hver enkelt medarbeider driver med. Merk at kunnskapen også kan (og bør) være komplementær eller utfyllende.
En leder må være en aktiv “sparringspartner” for alle sine medarbeidere, også de medarbeidere som er eller oppfattes å være selvgående innenfor virksomhetens aktiviteter. Konstruktiv motstand er like viktig som aktiv støtte. Er det noe forskere liker så er det motstand. Forutsetning at motstanden er bygget på solid kunnskap om det tema som diskuteres. Samtalen er derfor viktig for å utøve god (forsknings)ledelse.
Kunnskap er kanskje det viktigste redskap for en leder, og i forskning er det særlig viktig fordi en forskningsleder i akademia skal kontinuerlig arbeide for å skape rom for den frie uavhengige tanke (fri forskning). Disse tankene må forstås, og som regel er det nok å forstå hva den frie forskningen er og hvorfor den utføres.
En stor utfordringen for en leder er å finne det riktige kunnskapsnivået og hvilken type kunnskap som er viktig, noe som i stor utstrekning vil være en funksjon av hvor mange man er leder for. Ledelseslitteraturen er full av synspunkter om dette, og mine betrakningene her er delvis basert på en samtale jeg hadde med Søren B. Rasmussen fra Danmark, som bl.a. har skrevet en bok med tittelen “Sådan leder man medarbejdere, der er klogere enn dig selv“.