Viktig, vanskelig og vannskjøttet?
Dorthe Eide tar i sin avhandling fra Universitetet i Tromsø for seg kunnskapsprosesser, læring og innovasjon i reiseliv og service. Kort sagt er læring viktig, vanskelig og vannskjøttet. Ledere både fremmer og hemmer egen, andres og organisasjoners læring, inkludert innovasjon.
Dorthe Eide - Kunnskaps- og innovasjonsbehovet er stort i det fleste bransjer, men hvordan er det med evnen og viljen, spør Dorthe Eide i sin avhandling som hun har forsvart for Dr. polit.-graden ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet ved Universitetet i Tromsø. Serviceinnovasjon er et område som så langt har vært viet lite forskning, sammenlignet med innovasjoner innen produkter og teknologi. Det er derfor et stort behov for økt forskning, legger den nybakte doktoranden til. Studie av hoteller i Nord-Norge - Jeg har studert fire små og mellomstore hoteller i Nord-Norge, forteller Dorthe Eide. Alle medarbeidergrupper og ledelsesnivå i organisasjonene har vært involvert i studien, men mitt hovedfokus har vært på resepsjon og renhold. I min avhandling studerer jeg uformelle kunnskaps- og læringsprosesser, herunder inkludert kvalitetsutvikling og innovasjon, i arbeidshverdagen, sier Eide. Teoretisk tar jeg utgangspunkt i en praksisbasert tilnærming til organisering, kunnskap og læring. Formålet med avhandlingen min er å bidra til økt kunnskap om noen relasjonelle og kollektive sider ved kunnskaps- og læringsprosesser, forklarer Eide. Reiselivets utfordringer Reiseliv er en global og sterkt konkurranseutsatt næring, som er viktig for sysselsetting og verdiskaping i Norge og Nord-Norge. Servicenæringer, og reiseliv spesielt, står ovenfor mange utfordringer. - Det holder som kjent ikke med natur, kultur eller fysiske bygg alene, uttaler Eide. Kvalitetsutvikling og innovasjon er viktige utfordringer, men hvordan få det til? - Samarbeid og relasjonsbygging utad er viktig, bl.a. for destinasjonsbygging, men ikke glem at dette også er viktig innad, minner Dorthe Eide om. Nye ideer til opplevelsestilbud kan øke kvaliteten på tilbudene, men ikke glem å jobbe kontinuerlig med deling og utprøving av erfaringer og ideer knyttet til service, organisering og ledelse. Det er ikke et ’enten, eller’. Det er behov for ’både og’. Nyere forskning på læring i organisasjoner indikerer at det er tid for å ’rive murer’ utad og innad i organisasjoner, for å fremme kunnskap, læring og innovasjon. Verken ledere, kunder, eller frontlinjen finner ’svarene’ alene. Dyktighet og kvalitet er i stor grad noe relasjonelt og komplekst, som kontinuerlig må utvikles og samproduseres i ’møte’ med kunder og i samhandling innad i enheter, på tvers av enheter og mellom hierarkiske nivåer. Medarbeidere bør både få muligheten til, og forventes, å delt aktivt i utvikling. Ledere fremmer og hemmer læring Ledere antas å være viktige for læring i arbeidslivet. – Mine resultater støtter dette, men jeg nyanserer bildet, sier Eide. Jeg viser at ledere både fremmer og hemmer egen, andres og organisasjoners læring, som også omfatter innovasjon. Deres roller er ikke nødvendigvis positive. Viktige hemmende faktorer er eksempelvis egen ’blindhet’, ledere som ikke bryr seg, maksstrukturer, Janteloven, og mangel på gode uformelle og formelle arenaer for involvering og konstruktiv læring. Tilgang, brudd og omsorg er nøkkelord Mine tre hovedspørsmål er: • Hvordan kan ulike former og grader av ’tilgang’ - til bla oppgaver, ressurser, arenaer, relasjoner og involvering - hemme eller strukturere kunnskapsprosesser og læring? • Hvordan kan ulike typer ’brudd’ inngå i, bidra til, eller hemme, kunnskapsprosesser og læring? • Hvordan kan ulike former for ’omsorg’ være en del av, og bidra til, kunnskapsprosesser og læring? Jeg relaterer også de tre begrepene ’tilgang’, ’brudd’ og ’omsorg’ til hverandre slutter Eide. Lederes mangel på omsorg og involvering av medarbeidere kan bidra til lav tilgang på læringsarenaer og negative læringsspiraler. Mens involvering og omsorg kan skape positive læringsspiraler. Trenger ikke koste penger Potensialet for økt kunnskap (dyktighet, kvalitet) og læring (både vedlikehold og innovasjon) synes stort. Det trenger ikke koste mye penger. Aktivering av potensialet vil ofte være krevende og ’koste’ på annet vis. Det er nemlig neppe mulig uten å utfordre og endre mange lederes tradisjonelle identitet, makt, praksis og forståelse av ’hvem som kan ha noe å bidra med - hvor og når’. Doktorand fra Nordland Dorthe Eide (44) har Bodø som hjemsted, men har sitt familieopphav fra Helgeland. Hun har hovedfag i organisasjon og markedsføring fra Høgskolen i Buskerud. Eide har hatt ulike jobber innen for handel og kontor og har arbeidet med IKT-drift/veiledning, undervisning og FoU ved Høgskolen i Buskerud. Hun har også drevet eget firma. Eide har vært ansatt som høgskolelektor innen organisasjon og ledelse ved Handelshøgskolen i Bodø siden januar 1991. I perioder har hun også vært studieleder her. I 1997 hadde hun et forskningsopphold ved Handelshøyskolen i København, Institutt for organisasjons- og arbeidssociologi. Avhandlingen Avhandlingens tittel: Knowing and Learning in practice in service work: A relational and collective accomplishment. Doktorgradsarbeidet har vært finansiert av Norges forskningsråd, NHO v/Arbeidsmiljøfondet, NORFA, Økonomisk forskningsfond og Handelshøgskolen i Bodø. Kontaktperson Dorthe Eide, Handelshøgskolen i Bodø, telefon 75517691 og 48212333 eller e-post: Dorthe.Eide@hibo.no
