Valg 2007

Vi satser fremdeles på tilstedeværelse, den festen stiller vi opp på!!!

Patrick og Stig

Beklager at vi ikke har makta å svare før. Det er hektiske tider- Mye aktivitet som var planlagt før valget ble bestemt.

Dette var ikke enkle spørsmål å svare på.
Vi kjenner samarbeidet mellom Hine og Sine for dårlig. Det er for så vidt betenkelig at Lisbeth som medlem i høgskolestyret kjenner dette samarbeidet dårlig. Det burde vært et tema i høgskolestyret som del av strategiske valg. Som rektorat vil vi ta opp dette i styret.

Vi svarer derfor ut fra hvordan vi som rektorteam vil forholde oss til studentene. Dine spørsmål går på forholdene på campus Nesna, så jeg konsentrerer svarene om det. Vårt utgangspunkt er at Nesna er nødt til å opparbeide rykte for å være et særlig godt studiested både faglig og sosialt for å rekruttere studenter. Det er høgskolen helt avhengig av.
God studentvelferd er en viktig del av dette. Samtidig er det viktig at studentene blir hørt i alle saker som angår læringsmiljø og utvikling av høgskolen. Vi mener det er uheldig og feil at studentene ikke deltar i arbeidet med ny strategisk plan for høgskolen. (Lisbeth var rektorvikar da arbeidet med strategisk plan starta opp. Høgskolestyret vedtok da å sette ned en prosjektgruppe for å lage utkast til plan. I denne gruppa skulle studentene ha to representanter. (sak 49/05) Den prosessen som styret vedtok, er dessverre ikke fulgt, til tross for at Lisbeth flere ganger har tatt dette opp i høgskolestyret.)
Vi vil videreføre faste møter med studentrepresentanter, men vil i tillegg til dette møte studentene gjennom allmøter. Vi tror det er viktig at hver enkelt student har anledning til å få ledelsen i tale. Og ikke minst er det viktig for rektoratet å vite hva studentene er opptatt av, derfor vil vi være lydhøre for innspill.
Hvilke konkrete tiltak som kan settes i verk for å bedre studentmiljøet, veit dere mer om enn oss. Vi er opptatt av å legge til rette for å få det beste ut av det tette miljøet på Nesna. Vi kan love å være lydhøre samarbeidspartnere.

Barbro ogLisbeth

Vi mener at noe av vår styrke som lederteam ligger i evne til samarbeid og kommunikasjon - og i beslutningskraft.
Lisbeth har vært leder for interkommunal PP-tjeneste i 8 år, og daglig leder for regionalt samarbeid i 2 år (med arbeidsgiveransvar for ca 35 ansatte). Ettersom samfunnet er i stadig endring vil tjenesteytende virksomhet stille krav til endringsledelse. Både i PPT og regionalt samarbeid har Lisbeth leda prosesser med omstilling av virksomheten ut fra endra behov, og fra krav som ble stilt av oppdragsgiverne ( kommuner og fylkeskommune).

Lisbeth har videre lang politisk erfaring I politisk virksomhet er uenighet og konflikt en selvfølgelig del av enhver utviklingsprosess. Politisk ledererfaring gir derfor god trening i å skjære gjennom uenighet, ta en beslutning og samarbeide videre om neste sak, noe som er nyttig i lederposisjoner i vanskelige situasjoner. Vært leder for stortingets justiskomite i 4 år , valgt leder for organisasjonen Nei tilEU med ca 25 tusen medlemmer i 2 år.

Barbro har yrkeserfaring fra arbeid med mennesker i vanskelige arbeids- og livssituasjoner; som veileder/konsulent, psykoterapeut og mekler. Hun har arbeidet med oppgaver knyttet til sykefravær i IA-bedrifter, utredet og ledet tverretatlig samarbeid mellom kommunalt nivå og spesialisthelsetjenester innen psykiatrien og ledet samarbeidsprosjekter innen kulturlivet. Har lang erfaring med lederverv i organisasjoner.
Vi har begge faglig kompetanse på samspill, konflikthandtering og organisasjonsutvikling i tillegg til vår praktiske ledererfaring .

Hvordan HiNe skal ivareta studentenes trivsel både faglig og sosialt, er et stort spørsmål der svarene er mange og sammensatte: Det handler om studiekvalitet og kvalitet på administrative tjenester og om å være en forutsigbar og serviceinnstilt organisasjon, der den enkelte student opplever å bli tatt på alvor. Det handler også om at studentene skal vite hva de kan gjøre dersom de sliter i studiesituasjonen.

Vi tror det er viktig å ha en regelmessig kontakt mellom sosialrådgivingstjenesten og høgskolens ledelse for å fange opp problemstillinger som ikke er knyttet bare til den enkelte student som sliter, men som avdekker behov for systemendringer. Slike faste møter bør forankres i strategisk plan, årshjul og kvalitetssystemet, og det vil vi arbeide for å få til.

Se i tillegg vårt svar på Jimmys spørsmål vedr. studentvelferd!

Hilsen Lisbeth og Barbro

..vil bli besvart av vårt team imorgen fredag, såsnart Lisbeth (tillitsvalgt) er ferdig med å lede møte for Utdanningsforbundet/HUK Nordland i Bodø!

Mvh Barbro

Ser at dere skal svare fredag, men nå er det søndag, så nå er vi spent!

Ja, du stiller spørsmålet med stor S.
Det er nettopp denne utfordringa som gjør rektorjobben så spennende . Hvordan skal vi som øverste ledelse greie å motivere alle ansatte til å dra i samme retning og yte sitt beste?
Kortsvaret er at vi vil være tydelige, lyttende og beslutningsdyktige, legge vekt på åpenhet og involvering både før beslutninger tas og når beslutninger skal gjennomføres.
At alle ledd i organisasjonen opplever at de er viktige og at de blir stimulert til å yte sitt beste, er avgjørende for HINEs kvalitet. Det er godt faglig belegg for å hevde at relasjonelle forhold er avgjørende for motivasjon og innsats innenfor vår type virksomhet. Vi vil forankre beslutninger både i organisasjonen og i formelle organer, enten det er høgskolestyret eller andre organer som skal behandle de enkelte spørsmål. Vi vil legge vekt på åpenhet og god informasjonsflyt.
I dagens situasjon på Hine mener vi ledelsens evne og vilje til ta beslutninger (etter en demokratisk prosess) og gjennomføre beslutninger som særlig viktig organisasjonen . For mange prosesser trekker i langdrag, avgjørelser blir ikke tatt, og vedtak ikke fulgt opp. Rektor har som styrets leder det daglige for virksomheten ved høgskolen, og det er rektors ansvar å tak i konflikter og uklarheter som virker hemmende på Høgskolen . Vi tror ikke det er stor uenighet mellom rektorteamene om mål og satsingsområder for høgskolen. Men det kan være at det er større ulikhet i hvordan vi oppfatter rektors lederrolle og hvordan vi vil fylle den.

Alle de punktene du påpeker er viktige. I en ny organisasjonsmodell må faglig og administrativ organisering ses i sammenheng. Det må sikres administrative støttefunksjoner for faglig ledelse på alle nivå.

Vi er ennå kommet kort med å fastlegge kvalitetsmål på mange områder bl. frister for svar på henvendelser til adm , informasjonsrutiner, saklister og referater fra møter osv. Det er gjort et godt arbeid med rutinebeskrivelser i kvalitetssikringssystemet vårt, men det gjenstår mye arbeid ennå. Vi vil legge vekt på at dette arbeidet skal forankres i ledelsen.
Informasjonslinjer mellom ansatte og ledelse
Har svart delvis på dette ved å presisere behovet for en generell bedre informasjonsflyt.
Rutinebeskrivelser skal finnes på nettet, likeså imøteplaner, nnkalling til møter, saklister og referater (som skal legges ut innen fastsatt frist etter avholdt møte).
Vi vil ha god kontakt med fagmiljøene , og samtidig legge en årsplan for personalforum som et dialogforum mellom ansatte og ledelse

Prioritering av fagområder/ utdanningstilbud.
Vil følge opp dagens satsingsområder. Må få på plass toppstilling i ped, og få sendt avgårde søknad om master i ped. I løpet av året.
I stedet for å utvide fagområdet til helt nye fagområder må vi konsolidere oss om de områdene der vi har /kan få solide fagmiljø, og ut fra disse utvikle nye tilbud.

Helgeland trenger en selvstendig høgskole. Vår oppgave er å gjøre Hine faglig og sosialt så attraktiv at det ikke reises spørsmål ved vår berettigelse som selvstendig institusjon . Slutter emg ellers til Helges vurderinger.

La meg bare si først: Å være ansatt i fagstilling på en høgskole faglig oppfatter jeg i utgangspunktet som interessant og givende. Jeg opplever HINE som en arbeidsplass med et inkluderende sosialt miljø og mange dyktige , engasjerte medarbeidere , både på faglig og administrativt nivå. Men det betyr dessverre ikke at vi har en velfungerende organisasjon.
Hei, jeg skrev et foreløbig svar 1.mai, der jeg lovte å komme tilbake med et mer grundig svar på dine spørsmål seinere. Det ble ikke før nå:

Først om ”en velfungerende organisasjon.”

Uten å gå i detalj her, mener jeg vi har en organisasjon som går for halv maskin fordi det er knirk og dårlig forbindelse på mange nivå i organisasjonen. Det har vi som institusjon ikke råd til. Jeg mener det er en del av rektors lederansvar å få organisasjonen til å fungere godt. Det er avgjørende for effektivitet, studiekvalitet, arbeids- og læringsmiljø.

Så spørsmålet om hvordan faglig ledelse kan jobbe for å fremme "sterke" fagmiljøer/"gode" ideer fra fagfolk.
Det er mye som kan gjøres, jeg nevner noen punkter, og er åpen for innspill.
En god faglig og administrativ organisering er viktig. Å planfeste personalmøter i god tid, kan gjøre disse til gode fora for idedugnad og faglige innspill.(Informasjon kan gis på mail, møter er dialogforum)
Jeg vil legge stor vekt på forankring av beslutninger hos ansatte både gjennom å kreve at det formelle samarbeidet mellom arbeidstaker/arbeidsgiver fungerer i henhold til hovedavtalen, men også med å legge til rette for faglig kontakt mellom fagmiljø og ledelse.
Jeg tror det er verdifullt for rektor at hun kjenner de ressurser som finnes i virksomheten . Ved sida av en velfungerende organisasjon er det kompetansen og engasjementet hos fagfolkene som er vår største kapital. Denne kapitalen har også det særtrekket at den øker ved bruk og deling. Rektor må kjenne denne kapitalen og stimulere til utvikling. Dersom jeg blir valgt som rektor, vil jeg ha en samtale med alle faglige ansatte om den enkeltes faglige engasjement. Det ser jeg som en god investering både for utvikling av høgskolen internt, men også for det eksterne arbeidet som er en viktig del av rektors oppgaver.Rektor skal ”selge inn” høgskolen til ulike samarbeidsparter. Det arbeidet gjøres mest effektiv dersom rektor har en sterk forankring i de faglige miljø og ressurser vi har på huset.

Hei, jeg skal svare mer grundig på dette spørsmålet seinere
La meg bare si først: Å være ansatt i fagstilling på en høgskole faglig oppfatter jeg i utgangspunktet som interessant og givende. Jeg opplever HINE som en arbeidsplass med et inkluderende sosialt miljø og mange dyktige , engasjerte medarbeidere , både på faglig og administrativt nivå. Men det betyr dessverre ikke at vi har en velfungerende organisasjon.

Ja , det kan skje. Det er kostbart å kjøre mange studier med få studenter. Det går ut over andre satsinger, og kvaliteten på andre tilbud på høgskolen .
Men : Før studietilbud eventuelt legges ned, må det gjennomføres en skikkelig prosess der de aktuelle fagmiljøene involveres i en analyse av årsaker til at studiet har svak rekruttering og mulige tiltak for å forbedre rekrutteringa . Vi må også vurdere hvilken strategisk betydning studiet har for oss . jeg er enig med Helges kommentarer om Pefu , og jeg ser det også som viktig å skjerme de estetiske fagene , fordi jeg mener de er en viktig del av det jeg ønsker skal være vår merkevare

Jeg ser Helge kommenterer at han er uenig i et vedtak som ble gjort i styret høsten 2005 da studieprogrammet ble vedtatt under forutsetning av 20 studenter på hvert studietilbud. Dersom dette vedtaket skulle forstås slik Helge har valgt å gjøre det, ville det se mørkt ut for HINE, . Det er ikke mange studietilbud som har over 20 studenter. Men vedtaket sier at dersom det blir 20 studenter , da settes studietilbudet i gang. Med færre søkere må styret foreta en strategisk vurdering av hvilke studier med få søkere som skal satses på.
Forskjellen på Helge og min tilnærming mener jeg er knytta til hvem som skal foreta de strategiske vurderingene av hvilke tilbud med få studier som skal iverksettes. Jeg mener det er styrets strategiske ansvar.

Ellers vil jeg arbeide for en grundigere prosess i forkant av studieprogrammet. Jeg tror høgskolen vil være tjent med at vi lyser ut færre studietilbud, og kan makte å satse mer helhjerta på det studieprogrammet som blir lyst ut.