Styringsprinsipper

[NYNORSK]

Organisering og styring i Norges Bank

Dette notatet beskriver prinsippene for organiseringen av Norges Bank.

1. Mandat

Sentralbankloven av 1985 regulerer bankens virksomhet. Loven slår fast at Norges Bank skal være et utøvende og rådgivende organ for penge-, kreditt- og valutapolitikken. Banken skal utstede pengesedler og mynter, fremme et effektivt betalingssystem innenlands og overfor utlandet og overvåke penge-, kreditt- og valutamarkedene. Loven gir banken adgang til å sette i verk tiltak som er vanlige eller naturlige for en sentralbank.

Regjeringen har fastsatt et inflasjonsmål for pengepolitikken gjennom en forskrift til sentralbankloven. Bankens oppgave å forvalte Statens pensjonsfond - Utland er regulert gjennom en forskrift til lov om Statens pensjonsfond og i en egen forvaltningsavtale med Finansdepartementet.

Hovedstyret leder bankens utøvende og rådgivende virksomhet. Sentralbanksjefen og visesentralbanksjefen er henholdsvis leder og nestleder i hovedstyret. Sentralbanksjefen forestår bankens daglige ledelse og representerer banken utad. Representantskapet fører tilsyn med at reglene for bankens virksomhet blir fulgt og vedtar bankens budsjett. Mer informasjon om de styrende organer finnes i pkt 4.

2. Kjerneoppgavene

Klart definerte kjerneoppgaver er utgangspunktet for organiseringen av Norges Bank.

Norges Bank skal fremme prisstabilitet gjennom pengepolitikken. Norges Bank skal fremme finansiell stabilitet og bidra til robuste og effektive finansielle infrastrukturer og betalingssystemer. Norges Bank skal drive en effektiv og betryggende porteføljestyring av Statens pensjonsfond  -Utland, bankens egne valutareserver og Statens petroleumsforsikringsfond.

Konsentrasjon om disse tre kjerneoppgavene har vært styrende for utviklingen av banken. Ved etablering av aksjeselskaper, utkontraktering, avvikling av oppgaver og generell effektivisering er antall ansatte redusert fra 1 150 i 1998 til 542 ved utgangen av 2006. Samtidig er netto ressursbruk, målt mot prisindeks for offentlige utgifter, redusert med 30 prosent. Norges Bank skal i 2010 fremstå som en slank og effektiv kompetansebedrift med sterk konsentrasjon om kjerneoppgavene.

Vedlegget gir en oversikt over omstillinger siden 1998, og over kostnads- og bemanningsutviklingen.

3. Områdene som grunnenhet

Bankens virksomhet er bygget opp rundt de tre kjerneområdene pengepolitikk (PPO), finansiell stabilitet (FST) og kapitalforvaltning (NBIM). I tillegg er det et område som utfører stabs- og støttetjenester. Se figur.

Inndelingen i få, men relativt store enheter, gir et passende kontrollspenn for sentralbankledelsen. Virksomhetsområdene har klart definerte grenseflater til de øvrige enhetene, og de har for tiden fra drøyt 80 til ca 170 ansatte.

 
Fig: Organisasjon

1) Stiplet linje angir leveranse, mens heltrukken linje angir rapportering

4. Stor grad av delegering

Representantskapet vedtar budsjettet og godkjenner bankens regnskap. Det fører tilsyn med at reglene for bankens virksomhet blir fulgt og består av femten medlemmer, valgt av Stortinget. Bankens revisjon er underlagt representantskapet. Representantskapet har vanligvis fem møter i året.

Hovedstyret leder bankens utøvende og rådgivende virksomhet og består av syv medlemmer, alle oppnevnt av Kongen i statsråd. Sentralbanksjefen og visesentralbanksjefen er henholdsvis leder og nestleder. De ansatte har to medlemmer som supplerer hovedstyret ved behandling av administrative saker. Hovedstyret møtes om lag hver tredje uke.

Hovedstyret har delegert den daglige driften til sentralbanksjefen som igjen i stor grad har delegert denne videre til virksomhetsområdene.

Innenfor årlige rammer for årsverk og budsjett har områdene stor grad av frihet i personaladministrasjon og disponering av budsjett. For det meste av virksomheten fastsettes retningsgivende rammer for antall årsverk for en treårsperiode.

Lønnssystemet er i endring med vekt på innsats og resultater i lederstillinger og i forhandlingsområdet for akademikere.

Innenfor NBIM er det utstrakt bruk av resultatlønn.

5. Styring og oppfølging

Linjestyring er hovedprinsippet for styring i Norges Bank. Dette gir en oversiktlig organisasjon med klare ansvarslinjer. Områdene utarbeider årlig handlingsplaner for aktiviteter med tilhørende resultatmål som godkjennes av sentralbanksjefen. Gjennom året følger sentralbanksjefen opp resultatene til det enkelte område med en medarbeider-/lønnssamtale om våren og en oppfølgingssamtale om høsten. Gjennom året er det oppfølgingssamtaler mellom sentralbanksjefen/visesentralbanksjefen og den enkelte områdedirektør ca hver tredje uke.

6. Verdigrunnlag

Norges Bank skal være veldrevet og arbeide målbevisst i størst mulig samsvar med beste internasjonale praksis. Banken skal vise vilje og evne til endring og ha tillit i omverdenen. Norges Bank skal være nøktern i sin ressursbruk.
 
For å nå dette skal alle ansatte:

­ Oppnå resultater
­ Være engasjerte
­ Opptre med høy etisk bevissthet
­ Søke høy faglig standard og integritet

Vedlegg 1

Omstillinger

• Området for kapitalforvaltning (NBIM) bygget opp fra 41 ansatte i 1998 til nær 130 i 2006
• Den Kongelige Mynt etablert som eget selskap i 2001 og solgt i 2003
• Kontanthåndteringen i eget selskap (NOKAS) i 2001. Norges Bank eide 33,5 % av aksjene til 2006 da disse ble solgt
• Norges Bank seddeltrykkeri faset ut frimerkeproduksjonen i 2000 og passproduksjonen i 2003. Seddelproduksjonen planlagt avviklet i 2007. Kontrakt for kjøp av sedler inngått i 2006
• Etablert organisatorisk skille mellom kunde- og produsentrolle
• Rendyrking av kjerneoppgaver i bankavdelingen i 2004
• Statistikkproduksjon til Statistisk sentralbyrå (SSB) i 2005. Resten av statistikkvirksomheten i Norges Bank ble overført til SSB i 2007
• Resultatenhet for forvaltning av hovedkontorbygningen (EDA) etablert i 2003
•  Dimensjonering av stabs- og støttefunksjoner i forhold til ”nye” Norges Bank
• Driften av Norges Banks oppgjørssystem utkontraktert i 2003

Vedlegg 2

Utvikling kostnader og årsverk 1998 - 2006

      

 
1) Deflatert med prisindeks for offentlige utgifter