Norges Bank Investment Management. Årsrapport 2006

Utskrift

5 - Organisering og regnskap

5.1 Styringsmodell og organisering

Forvaltningen av Statens pensjonsfond – Utland utføres i Norges Bank Investment Management (NBIM), som er et eget virksomhetsområde i Norges Bank. I tillegg til dette fondet forvalter NBIM Statens petroleumsforsikringsfond på oppdrag fra Olje- og energidepartementet og det meste av Norges Banks valutareserver. Ved utgangen av 2006 var samlet kapital under forvaltning 2047 milliarder kroner.

Hovedstyret har det overordnede ansvaret for virksomheten i Norges Bank. Det består av syv medlemmer, alle oppnevnt av Kongen. Representantskapet, som består av femten medlemmer oppnevnt av Stortinget, er bankens tilsynsorgan og vedtar bankens budsjett. Norges Banks revisjon rapporterer til representantskapet og utfører den løpende revisjonen av kapitalforvaltningen. Norges Banks valutareserver og Statens pensjonsfond – Utland inngår i Norges Banks årsregnskap som revideres av Norges Banks revisjon.

Riksrevisjonen har ansvaret for den overordnede revisjonen av Statens pensjonsfond og bygger sitt arbeid på blant annet materialet fra Norges Banks revisjon. Statens petroleumsforsikringsfond forvaltes og regnskapsføres av Norges Bank. Riksrevisjonen bygger på arbeid utført av Norges Banks revisjon i sin revisjon av fondet.

Hovedstyret fastsetter hovedrammer for virksomheten i NBIM gjennom strategiplaner. Strategiplanen er treårig og revurderes hvert annet år. En ny strategiplan for utvikling av kapitalforvaltningen frem til 2010 ble fastsatt av hovedstyret i begynnelsen av 2007. I løpet av planperioden kan kapital under forvaltning i Norges Bank øke vesentlig, samtidig som det kan bli aktuelt å investere i nye aktivaklasser som fast eiendom og unoterte aksjer. Hovedmålene i planen er å skape store merverdier ved aktiv forvaltning av statens og Norges Banks finansformue i utlandet, ivareta eiernes langsiktige finansielle interesser ved aktiv selskapsstyring og sette ut i livet eiernes strategi for forvaltningen på en kostnadseffektiv, betryggende og tillitvekkende måte. Bak målene for virksomheten ligger en erkjennelse av at Norges Bank forvalter betydelige midler for det norske samfunn, noe som også fremgår av virksomhetens formål, visjon, målsettinger og verdier (se egen ramme).

NBIM følger en definert investeringsfilosofi for å nå målene om meravkastning. Investeringsfilosofien er basert på at meravkastningen skal oppnås ved et stort antall enkeltbeslutninger som er mest mulig innbyrdes uavhengige, fremfor store strategiske enkeltbeslutninger. Ansvaret for å fatte beslutninger er delegert til enkeltpersoner i form av konkrete investeringsmandater og til eksterne forvaltningsorganisasjoner. Også for de eksterne forvaltningsoppdragene er det definert klare mål og avgrensninger. Investeringsfilosofien er beskrevet nærmere i temaartikler i årsberetningene for 2003 og 1999.

Forvaltningen skal drives betryggende med stor vekt på gode rutiner for intern kontroll og uten vesentlige brudd på oppdragsgivernes retningslinjer. Organisasjonen skal drives kostnadseffektivt og lønnsomt. Lederressursene skal innrettes mot kjerneaktiviteter, og kjøp av eksterne tjenesteleveranser skal vurderes for alle andre aktiviteter. En egen ramme i dette kapittelet viser en oversikt over kjøp av eksterne tjenester.

NBIM er organisert ved egne forretningsområder for henholdsvis aksje- og renteforvaltning. Lederne for disse områdene har innenfor sin del av forvaltningen ansvar for alle porteføljeinvesteringer og resultater, strategisk planlegging og kostnadsstyring. I hvert av forretningsområdene er det en Chief Operating Officer med ansvar for støtte- og analysefunksjoner, transaksjonsgjennomføring og forretningsapplikasjoner Disse rapporterer både til de respektive lederne for forretningsområdene og til lederen for NBIM. I tillegg har NBIM avdelinger som er organisasjonsmessig utenfor og uavhengig av forretningsområdene med direkte rapportering til leder av NBIM. Disse avdelingene har ansvar for utøvelse av eierskap, risikomåling, avkastningsmåling, regnskapsføring, kontroll med investeringsretningslinjer, forhandling av juridiske avtaler, personalpolitikk, IT-policy og infrastruktur samt administrative fellesfunksjoner.

5.2 Ansatte i NBIM

Ved årsskiftet 2006/2007 hadde NBIM i alt 132 fast ansatte, 14 heltids engasjementer og fem traineer. Utenom norske statsborgere hadde NBIM 32 medarbeidere fra 15 forskjellige nasjoner. I løpet av året ble det ansatt 17 nye faste medarbeidere, mens 15 sluttet. Av de fast ansatte er 28 prosent kvinner, og i 2006 var kvinneandelen av de nyrekrutterte 41 prosent. 111 ansatte har høyere akademisk utdanning. Gjennomsnittsalderen ved årsskiftet 2006/2007 var 39 år, og gjennomsnittlig ansettelsesperiode i NBIM var fem år. Sykefraværet var 1,5 prosent. De fleste medarbeidere er lokalisert i Oslo, men NBIM har også kontorer i New York og London. Ved utgangen av 2006 var 34 av NBIMs medarbeidere tilknyttet utekontorene. De fleste av disse utøver aktiv forvaltning av aksje- og renteinstrumenter.

5.3 Lønns- og insentivsystem

Hovedstyret legger til grunn at oppgaven med å forvalte Statens pensjonsfond – Utland krever aktiv bruk av lønns- og personalpolitiske virkemidler. Kvaliteten på den forvaltningen banken utfører, avhenger i meget stor grad av evnen til å tiltrekke oss, utvikle og beholde medarbeidere med svært høy og særskilt kompetanse. Under gis en nærmere redegjørelse for de prinsippene Norges Bank anvender i avlønningen av ansatte i NBIM samt nøkkeltall for ytelsene i 2006. Norges Bank følger regnskapslovens bestemmelser om rapportering av lønn, pensjonsforhold og andre ytelser til bankens toppledelse og ledergruppe. Rapporteringen gjøres i Norges Banks årsberetning.

NBIM rekrutterer fra et internasjonalt arbeidsmarked. En rekke nordmenn er rekruttert fra utenlandske selskaper og forblitt boende i London eller New York. I det utenlandske, som i det norske, markedet for medarbeidere i kapitalforvaltning består lønnen normalt av to hovedkomponenter, en fast lønn og en del som avhenger av oppnådde resultater. For personer som selv tar investeringsbeslutninger og som vurderes på bakgrunn av resultatene, vil den resultatavhengige lønnskomponenten ofte være større enn den faste.

Det er nettopp innen investeringsvirksomheten (frontavdelingene) at lønnsnivået kan være høyt sammenlignet med gjennomsnittlig lønn innen finanssektoren. Samtidig er det store variasjoner mellom ansatte, noe som reflekterer ulike bidrag til resultatene.

Prestasjonsbasert lønn er et virkemiddel for å kunne beholde medarbeidere som lykkes med å skape merverdi gjennom sine investeringsbeslutninger. Systemet med prestasjonsbasert avlønning har også en annen funksjon. Det skal bidra til at personer med investeringsfullmakter faktisk tar aktiv markedsrisiko. NBIMs ambisjoner om å skape verdier ved aktiv forvaltning tilsier at det er enkeltpersoner som tar slik risiko innen de rammer og oppfølgingsrutiner som settes for dem. Et insentivsystem som premierer gode resultater, påvirker viljen til å drive slik aktiv forvaltning.

Lønns- og personalpolitikken i NBIM

Hovedstyret definerer lønns- og personalpolitikken for NBIM som et virkemiddel for å oppnå de strategiske målene for virksomheten. Se kapittel 5.1 for en nærmere beskrivelse av de strategiske målene hovedstyret har satt for NBIM.

NBIM skal konkurrere om den mest kompetente arbeidskraften med den spesialistkunnskap som virksomheten krever. Konkurransedyktighet skapes gjennom et samspill av mange forhold der lønnsnivå og system er svært viktig, men hvor det også inngår andre elementer. Utgangspunktet for fastsettelse av ytelsene er markedslønningene i det internasjonale og norske arbeidsmarkedet for de ulike typer arbeidskraft.

Norges Bank legger ikke opp til å være lønnsledende. NBIM har en rekke fordeler i konkurransen om arbeidskraften som det spilles aktivt på – og som tilsier at vi ikke er nødt til å tilby de høyeste lønningene. Men hovedstyret ønsker ikke at avstanden til de best betalte skal bli så stor at det blir uønsket høy avgang av personer med nøkkelkompetanse. Derfor vurderes også rekruttering av medarbeidere og avgang nøye i forhold til hvordan de generelle lønnsvilkårene i markedene utvikler seg. Alternativet til konkurransedyktige betingelser i NBIM er å sette langt mer av forvaltningen til eksterne forvaltere. Det kan innebære vesentlig høyere kostnader.

Et av grunnlagene for å fastsette lønnsnivåene er uavhengige analyser av markedslønningene for de ulike kategoriene av kompetanse. Disse viser relativt store forskjeller mellom arbeidsmarkedene i Oslo, London og New York. Det er klart høyere markedslønninger i de internasjonale markedene enn i Oslo. Disse forskjellene avspeiler seg også i lønnsvilkårene i vår organisasjon. Imidlertid er lønnsnivået i Oslo fortsatt referanserammen for nordmenn som stasjoneres midlertidig ved kontorene i London og New York. For disse medarbeiderne bekoster NBIM bolig og skolegang for barn etter Utenriksdepartementets satser.

En særlig viktig fordel NBIM utnytter i konkurransen om den beste arbeidskraften, er at størrelsen på kapital under forvaltning og NBIMs posisjon i det internasjonale kapitalmarkedet gir meget gode faglige utviklingsmuligheter. Et viktig hensyn i ledelsen av NBIM og i utviklingen av organisasjonens struktur er å skape et stimulerende miljø for talentfulle personer og fagspesialister. NBIM bygger på utstrakt delegering av investeringsbeslutninger til enkeltpersoner og lar disse selv utforme hvilken strategi og metode de vil benytte. Dette skjer innen en ramme av klart definerte investeringsfullmakter og med en løpende oppfølging av resultatene og kontroll av at retningslinjene overholdes. Videre legges det vekt på å gi forvalterne tilgang på gode informasjonssystemer.

Viktige funksjoner i NBIM utenom frontavdelingene er: løpende måling av avkastning og risiko, handel og oppgjør av verdipapirene, regnskapsføring, juridisk kvalitetssikring av avtaler og beslutninger og IT-baserte analyse- og beslutningsstøttesystemer. Kvaliteten av disse funksjonene, som omfatter rundt 49 prosent av de ansatte i NBIM, kan ikke måles like konkret som i forvaltningen. De har imidlertid stor betydning for NBIMs evne til å drive forvaltningen effektivt og med høy integritet. Også for medarbeiderne utenom frontavdelingene består noe av lønnen av en variabel del som avhenger av prestasjonene. Andelen er imidlertid langt lavere enn for medarbeidere i frontfunksjonene.

Utformingen av systemet

I frontavdelingene er typisk 70–90 prosent av den variable lønnen avhengig av målbare økonomiske resultater. Felles for all måling er at den tar utgangspunkt i den delen av verdiskapingen som kan knyttes til den enkelte person og i noen grad også til gruppen personen inngår i. For de mest sentrale lederne for frontavdelingene er det avdelingens samlede resultat som dominerer, mens det gis også noen insentiver knyttet til samlet meravkastning i NBIM. For hver enkelt medarbeider er kriteriene for utbetaling samt den øvre rammen avtalt året i forveien.

Siden avtalene er knyttet til meravkastning, unngår vi at medarbeidere belønnes for generelle utviklingstrekk i markedene. Det er ved å oppnå bedre resultater enn ved å følge markedene at forvalterne oppnår belønning. I samsvar med NBIMs strategi for å oppnå meravkastning ved mange og mest mulig uavhengige aktive posisjoner i forvaltningen (jf. kapittel 5.1), delegeres aktive forvaltningsbeslutninger i stor grad til grupper og enkeltpersoner.

Insentivsystemet underbygger denne "nedenfra-og-opp"-strategien ved at det er den enkeltes resultat som har størst vekt. Det kan imidlertid innebære at det ikke er en direkte sammenheng mellom NBIMs samlede resultat og hvor mye prestasjonsbasert lønn som betales ut. Dette vil særlig få utslag i de årene der det er store forskjeller mellom resultatene i ekstern- og internforvaltningen siden det er langt færre ansatte som har ansvar for eksterne forvaltere enn ansatte i internforvaltningen.

Den resultatavhengige lønnen er i hovedsak knyttet til siste års utvikling. For en del medarbeidere legges resultatet over flere år til grunn. Typisk kan deler av utbetalingen for et svært godt resultat i ett år bli overført til senere perioder. Dette kan også bidra til forskjeller mellom det samlede resultat og utbetalingene i den enkelte periode.

De kvalitative kriteriene for prestasjonsbasert lønn omhandler gjerne hvordan den enkelte medarbeider har stimulert til arbeid og resultater i resten av gruppen, gjennomføring av arbeidsoppgaver og prosjekter i forhold til planer og etterlevelsen av de fire kjerneverdiene i NBIM (se kapittel 5.1).

I NBIMs virksomhet utenom frontavdelingene er omfanget av prestasjonsbasert lønn klart mindre. Maksimal variabel lønn utgjør gjerne mellom 10 og 30 prosent av den faste lønnen. For alle medarbeidere som arbeider med måling av avkastning, risiko og føring av regnskap eller som på andre måter har viktige oppgaver for å sikre integritet i forvaltningen, er den variable lønnen ikke knyttet til meravkastningen i NBIM. Kriteriene for utmåling er basert på kvalitet av arbeidsutførelse sett i forhold til handlingsplaner og til etterlevelsen av NBIMs kjerneverdier.

Avlønning i 2006

Det er i hovedsak oppnådd meravkastning i 2006 som danner grunnlaget for utbetaling av prestasjonsbasert lønn. Overføring basert på resultatene året før for noen medarbeidere påvirker i liten grad totaltallene. Meravkastningen for fondene som forvaltes av NBIM, er omtalt i tidligere kapitler. Siden Statens pensjonsfond – Utland er det desidert største fondet, vil resultatet her ha størst innvirkning på de samlede lønnstallene.

Meravkastningen i NBIM ble i 2006 klart lavere enn målet om verdiskaping på 25 basispunkter. Isolert sett tilsier dette forholdsvis lave prestasjonsbaserte lønninger i frontavdelingene. Imidlertid var resultatene i intern- og eksternforvaltningen forskjellige. Resultatene var svært gode i internforvaltningen, hvor over 90 prosent av de ansatte i NBIMs frontavdelinger arbeider. Kun 7 prosent av de ansatte i NBIMs frontavdelinger arbeider med oppfølgingen av de eksterne forvalterne og får sin lønn delvis basert på deres resultater.

For NBIMs frontavdelinger var samlet prestasjonsbasert lønn i 2006 69,5 millioner kroner. Dette tilsvarer 59 prosent av den øvre rammen som var satt av. I aksjeavdelingen ble det betalt ut 59 prosent av rammen og i renteavdelingen 60 prosent.

Figur 5-1: Prestasjonslønnsuttelling i forhold til rammen i frontavdelingene

Figur 5-1 viser ansatte i frontavdelingene gruppert etter hvor stor andel av den enkeltes prestasjonslønnsramme som ble utbetalt. Figuren viser for eksempel at 21 prosent av de ansatte i frontavdelingene fikk utbetalt under 25 prosent av sin prestasjonslønnsramme.

System og ramme for avlønning av NBIMs leder er fastsatt av hovedstyret. Innplassering fastsettes av sentralbanksjefen etter nærmere kriterier.. Kriteriene omfatter blant annet NBIMs økonomiske resultat over siste de siste årene og ulike mål på kvalitet av ledelse, overholdelse av retningslinjer og ivaretakelse av tillit til NBIM, oppbygging og drift av organisasjonen og gjennomføring i forhold til handlingsplaner. Leder av NBIM fikk utbetalt en lønn på 2 784 462 kroner i 2006. I tillegg fikk han andre ytelser til en samlet verdi av 15 424 kroner. Leder for NBIM er medlem av Norges Banks pensjonsordning, som er omtalt i årsberetningen fra Norges Bank.

5.4 Regnskapsrapportering

På de neste sidene presenteres et utdrag av Norges Banks årsregnskap og et utdrag av regnskapet for Statens petroleumsforsikringsfond. For et fullstendig bilde viser vi til årsregnskapet for Norges Bank og særskilt rapportering for Statens petroleumsforsikringsfond.

5.4.1 Statens pensjonsfond – Utland

Innestående på Statens pensjonsfonds kronekonto ved utgangen av 2006 utgjør samlet 1 782 139 millioner kroner. Da er det tatt hensyn til regnskapsmessig avkastning og påløpt forvaltningsgodtgjøring for året 2006. Fondets internasjonale portefølje fordeler seg på instrumenter som vist i tabell 5-1.

Etter forskriften om forvaltning av Statens pensjonsfond – Utland skal Norges Banks netto bokførte avkastning på fondets internasjonale portefølje legges til fondets kronekonto. Avkastningen i 2006 består av de komponenter som fremgår av tabell 5-2.

Tabell 5-1: Statens pensjonsfond – Utland. Portefølje per 31.12.2006 ( i millioner kroner)

Tabell 5-2: Avkastning av Statens pensjonsfond – Utlands internasjonale portefølje per 31.12.2006 (i millioner kroner)

5.4.2 Investeringsporteføljen

Tabell 5-3: Investeringsporteføljen per 31. desember 2006 fordelt på instrumenter (i millioner kroner)

Tabell 5-4: Avkastning av investeringsporteføljen per 31. desember 2006 (i millioner kroner)

5.4.3 Petrobufferporteføljen

Tabell 5-5: Petrobufferporteføljen per 31. desember 2006 fordelt på instrumenter (i millioner kroner)

Tabell 5-6: Avkastning av petrobufferporteføljen per 31. desember 2006 (i millioner kroner)

5.4.4 Statens petroleumsforsikringsfond

Tabell 5-7: Petroleumsforsikringsfondets internasjonale portefølje per 31. desember 2006 fordelt på instrumenter (i tusen kroner)

Tabell 5-8: Avkastning av Statens petroleumsforsikringsfond per 31. desember 2006 (i tusen kroner)